Udvikling af mennesker i en organisation foregår sjældent på individuelt niveau. Samarbejde er en nødvendighed. Og løsningen af mange opgaver indebærer dybe afhængigheder af andres indsatser og input. Ledelsens udfordringer ved udvikling af effektive teams er mange – og håndteringen af dem har afgørende betydning for effekten. Vi sætter her fokus på:
Lad os denne gang standse ved Gary Yukl’s definition på ledelse:
”Ledelse er:
• at påvirke andre til at forstå og enes om,
• hvad der er brug for at gøre, og
• hvordan det skal gøres og
• at facilitere den individuelle og kollektive indsats for at opnå fælles mål”.
Vi skal her primært reflektere over den kollektive dimension i Yukl’s definition. Dette er ikke en top-down proces, men en dialogbaseret, kvalitativ og kollektiv proces, som giver ejerskab og fremdrift. Og sådan må vi naturligvis anskue virkeligheden, når vi arbejder med udvikling af teams.
Når vi senere udfolder 5xR-modellen for teams – omkring Rammer – Retning – Roller – Regler og Relationer, så er vi her ved det, som kaldes: Retning. Mål og visioner, som teamet har for sit arbejde. Her er ledelsens opgave i henhold til Yukl gennem en åben og ærlig dialog at drøfte og derved også påvirke hinanden til at blive enige om, hvad der skal gøres (og hvorfor) og hvordan. På den basis må ledelsen sikre at opnå de visioner og mål, der er sat, og bidrage til at fremme processen mod målet for teamet.
En meget enkel definition på et team fra professor Michael A. West (Teamwork, Psykologisk Forlag, 2002): ”Et team består af en forskelligartet gruppe af mennesker, der arbejder godt sammen mod løsningen af en given problemstilling. Teamets fælles indsats bliver dermed større end helheden.”
Og dette er netop det fantastiske ved et velfungerende team.
”Som matematisk hovedfagskandidat troede jeg, at helheden var lig summen af delene – indtil jeg begyndte at arbejde med teams. Da jeg så blev fodboldtræner, så jeg, at helheden aldrig er lig summen af delene. Den er enten større eller mindre, afhængig af hvor godt de enkelte arbejder sammen.” (Chuck Noll, fodboldtræner, Pittsburgh Steelers, USA).
Og her er vi lige ved humlen af teams: 1+1+1 kan være = 7, eller kan være = 1½
Det står og falder med, hvordan man som ledelse og team har gjort det forberedende arbejde godt nok.
Hemmeligheden ligger i teamets dobbelte dimensioner:
1. Opgave-fokus
Den opgave, som teamet skal udføre
2. Social-fokus
De sociale faktorer, som påvirker den måde, hvorpå team-medlemmerne opfatter teamet på – og som bidrager til at give gejst.
Team-effektiviteten består af flg.:
Michael A. West har gennem sin praksisnære forskning vist sammenhængen mellem de to dimensioner i denne figur:
Og denne erkendelse må bestemme vores meget seriøse sammensætning af teams med roller og funktioner, ledelse og rapporteringer. Og ledelsen må i udgangspunktet også sikre retningen for teamet, så hvis der er for meget ”hygge” og for lidt ”opgave” – eller omvendt – så må man tage det op i dialogen i teamet og evt. justere lidt på teamets sammensætning.
Det er en klar forudsætning for at være og forblive et ”Team A”:
Michael A. Wests praksisnære forskning peger på flere elementer, som kan vise, hvorfor teams kører af sporet og bliver ineffektive. Lad os bare tage et par af dem, Michael A. West beskriver.
”Køre på frihjul”, skjuler sig i mængden
Dominerende personer ”tryner” de mere stille
Men sådan behøver det ikke at være. Michael A. West fastslår: ”Netop, fordi vi mennesker har lært at samarbejde, har vi gjort så imponerende fremskridt som art. Når vi samarbejder, kan vi nå uendeligt meget mere, end hvis vi arbejder enkeltvis. Det er princippet om synergi…”
Hvad er det, som skal til for, at teams kommer til at fungere bedre?
Det handler ganske enkelt om de 5xR, og her må ledelsen aldrig komme for let og for hurtigt om ved det arbejde, som skal lægge fundamentet for succes for teamet.
Rammer
De organisatoriske rammer for teamet. Hvad er dets beføjelser, og i hvilken sammenhæng skal de arbejde – og med hvilken grad af rapportering, og til hvem?
Retning
Mål og visioner, som teamet har for sit arbejde. Og det skal være meget nøje afstemt, inden vi sætter noget i søen.
Roller
Fordeling af opgaver, som skal etableres i teamet.
Regler
Teamets grundregler for samspil, og hvordan man håndhæver dem og agerer internt, når og hvis de ikke følges.
Relationer
De indbyrdes relationer og den kommunikation, som teamet ønsker at have sammen.
Og de 5xR har denne sammenhæng mellem ledelsens ansvar og teamets ansvar – med et vist overlap, som fremmer ejerskab.
Roller ligger på teamet at fordele, men ledelsen slipper ikke helt, før man er klar på, at det er sundt og vel kørende.
Regler og relationer ligger på teamets bord. Og det er faktisk meget værdifuldt, at der er meget klare og gennemsigtige aftaler i alle sådanne dele. Ligesom det også er godt, at teamets møder afvikles, så forberedelse og referat er åbent for alle, så man også kan have mulighed for nogle milepæle med projektevaluering, og aftaler og handlingsplaner kan tildeles og automatisk følges op via påmindelser og overskuelige oversigter over alle aftaler og deres status for teamet.
Det er klart, at alle svarene ikke er givet og forhandlet på plads på forhånd, når et team bliver dannet – eller ændret, når der kommer nye medlemmer i teamet. Det har vi set mange gange i vores arbejde med ledergrupper, projektgrupper og sportsteams.
Dr. Bruce Tuckman har udviklet en model, der på en meget fin måde illustrerer de faser, et team ofte går igennem fra det dannes, til det bliver et ”highperformance team”: Forming, storming, norming, performing-modellen.
Forming-fasen er præget af, at det hele er nyt. Der vil være en del usikkerhed omkring roller, regler og relationer – mens rammerne og retningen ofte er kendte og tydelige fra start, nemlig årsagen til at teamet overhovedet er blevet skabt og visionen for det fælles arbejde. Ofte er forming også kendetegnet af en lidt urealistisk tro på teamets succes og de andre teammedlemmers kompetencer og kommende bidrag. Nogle gange næsten lidt som en forelskelse.
Storming-fasen melder sig, når gruppens arbejde begynder at stille krav til medlemmerne. Man begynder måske at udfordre retningen og rammerne. Relationerne bliver måske også præget af, at forelskelsen forsvinder, hvis nogle af teamets medlemmer ikke leverer som håbet. Eller hvis der er konfliktende opfattelser af, hvilken rolle man skal spille – eller hvilke regler man skal spille efter. Team-medlemmerne er primært fokuserede på deres eget og andres individuelle bidrag og rolle – eller manglende bidrag og rolle. Politiske kampe med fokus på egne motiver er normalt i denne fase.
Norming-fasen er det meget væsentlige arbejde med at skabe et team! Det er her, teamet kan udvikle de ”normer”, der skal udgøre teamets måde at fungere på: Roller, regler, relationer, osv. – også relationer ud af teamet. Det er hér, de enkelte medlemmer kommer til at afgøre, hvorvidt de kommer til at føle sig som en del af teamet. Denne fase er ”de små skridts vej”. Der er ikke noget quick-fix. Fokus ligger på dialog, dialog, dialog om teamets oplevelser. Norming-processen fungerer, når der finder en åben og ærlig udveksling af synspunkter og oplevelser sted – og alle medlemmer oplever, at der er plads til at komme til orde og respekt for hinandens synspunkter. Dette kan med stor fordel faciliteres.
Performing-fasen – eller high performance bliver muligt, når norming-fasen er succesfuld og teamets roller, regler og relationer smelter sammen i et fokus på at løse opgaven inden for de givne rammer. Teamets medlemmer supplerer og styrker hinanden i et gensidigt samarbejde med fokus på det fælles mål. Teamet har også fået vaner og processer for løse problemer, afstemme forventninger, planlægge og samarbejde. Politiske ”kampe” sker med fokus på det fælles mål og det fælles bedste.
Vi hører klart fra udøvende topatleter inden for sejlsport, at alle fire faser i modellen her er vel kendt i de bådtyper, der kræver mindst to personer som besætning.
Når to atleter inden for sejlsport beslutter sig for at begynde at sejle sammen, ser de straks alle mulighederne i det nye, spændende samarbejde (forming). Men hurtigt begynder forskellene at vise sig (storming). Hverdagen melder sig: Et stævne går måske ikke helt som håbet. En dårlig dag fører til et skænderi, der ikke bliver løst. Den ene troede måske, at den anden ville gøre det og det. Osv. Meget genkendeligt også i en organisatorisk kontekst. Her må man huske på, at virkeligheden falder i to kategorier: Pokalskabet og vasketøjskurven.
Pokalskabet er til for at udstille alle de ting, der bare gik supergodt. Alle de ting, der ikke er helt optimale ryger i vasketøjskurven – det kan være eventuelle konflikter, dårlige manøvrer i båden, uklare aftaler, fejlosv. Men det er vigtigt at huske på, at en vasketøjskurv skal tømmes. For bliver den ikke det, begynder vasketøjet hurtigt at lugte grimt – og snart vokser der mug og skimmelsvamp på bunden af kurven. Senere kommer der kryb, og til sidst bor der alligatorer på bunden af vasketøjskurven … Og det holder samarbejdet ikke til.
Man er nødt til at tømme vasketøjskurven dagligt. Kulørtvask for sig, kogevask for sig, hvid vask for sig osv. Så bliver alle de beskidte stykker tøj til ressourcer i teamets garderobe.
Der er flere måder at afvikle teamdialoger på – afstemt efter situationen. Vi har tidligere i dette kapitel på basis af forskningsresultater skrevet om teams, der ikke virker: Enten fordi den enkeltes arbejde bliver skjult i/for teamet, eller fordi man talte i munden på hinanden og derved minimerede det samlede resultat.
Det skal man være meget opmærksom på, når man går til teamdialoger. Det kan nemt ende som en traditionel plenumsamtale, hvor risikoen så kan være, at kun nogle få får taletid og tryner andre. Men med en god proces kan man sikre et langt bedre udbytte. Fuldstændigt som ved MUS er forberedelsen afgørende! I Evovias redskab ”Team dialog” har vi valgt at indbygge en mulighed for at alle teamets medlemmer kan komme med deres input allerede inden teamdialogen – på den måde er det tydeligt på forhånd for mødelederen, hvem der har relevante inputs til hvilke punkter.
Det kræver naturligvis, at deltagerne så vælger at forberede sig – men der går ikke mange møder, før man opdager, at det forberedte møde er langt bedre og mere effektivt end det uforberedte. Man kunne jo også aftale en pligt til at standse op hos den enkelte, så alle kommer til orde under mødet – men ofte ender det med samme resultat: At nogle taler meget, og andre glemmer deres input eller føler sig klemt … Mulighed for forberedelse for hvert enkelt teammedlem er guld værd.
Overvej enten via traditionel team-samtale – eller trin-for-trin, hvor alle forbereder sig individuelt på baggrund af en forberedt spørgeramme, som også senere vil være dialogens agenda:
1. Tid – til hvert medlem i teamet forbereder sig
2. Enkeltvis præsentation af input
3. Diskussion af dette
4. Den endelige beslutning – afventer alles input
Det kan virke lidt kunstigt i begyndelsen med disse, men når metoden er indarbejdet, vil den både øge ansvarligheden, ejerskabet og kontinuiteten i teamets fælles udvikling. Og for teams, der befinder sig i ”normingfasen” kan det være en meget stor støtte at arbejde i sådan en struktur for systematiske dialoger. Det har vi efterhånden set i mange og meget forskellige organisationer.
Kort og opsamlende vil vi anbefale følgende om det at arbejde med effektive teams:
1. Opstille klare fælles mål
Overensstemmelse mellem organisationens mål og teamets. De skal formuleres, så teamets arbejde og sigte er klart for enhver.
2. Ændre team-medlemmernes roller
Rollerne skal være klare for hver enkelt i teamet – og for omgivelserne: Klarhed, entydighed, væsentlighed, knyttet til teamets mål. Og er der behov for det, så må rollerne justeres.
3. Udvikle individuelle opgaver
For at opretholde motivationen, entusiasmen og engagementet har man brug for reelt interessante opgaver – skræddersyet til mine kompetencer.
4. Evaluering af individuelle bidrag
Vigtigt med formel og aftalt evaluering, så den enkelte får feedback på sin indsats.
5. Feedback på teamets præstationer
Teamet skal have feedback på sin effektivitet, resultater og bidrag til organisationens mål. Evt. også feedback fra dem, der berøres af teamet?
6. Revurdering af gruppens processer, metoder og mål
Regelmæssigt må teamet reflektere over sin eksistens og metode mv.
Udvikling af effektive teams handler om at skabe synergier, så 1+1+1 = mindst 4. Det sker ikke af sig selv. Også her er dialog helt klart nøglen. Gode velforberedte dialoger, der kan stimulere, at teamet lever op til Yukl’s pointer om at arbejde på at opnå fælles mål og enighed om, hvad der skal gøres, hvordan det skal gøres og koordinere såvel kollektive som individuelle bidrag. For at nå dertil kan det være hjælpsomt at afklare rammer, roller, retning, regler og skabe gode relationer.
Det er også vigtigt at skabe rum for feedback, så man med faste mellemrum får ”tømt vasketøjskurven” og på den måde høste læringspotentialet i alle de ting, der ikke gik helt optimalt. Ved at tømme vasketøjskurven kan man undgå, at teamet dør i ”stormingfasen”, men gennem ”norming” kan udvikle sig til et ”high-performance team”. I den proces kan strukturerede team-dialoger med nogle faste regler for processen være en stor hjælp.
Du kan læse om flere relevante ledelsesteamer i vores gratis ledelsesbog.