Anerkendende ledelse og empatisk IT

Medarbejdere ledes langt bedre ved brug af anerkendelse end ren bedømmelse. Moderne IT-redskaber, som bygger på kunstig intelligens, kan være fantastiske, men risikerer også at tingsliggøre medarbejderen og give informationer, der reelt ikke er belæg for.

Vi er i stedet optagede af – og har set mange konstruktive effekter af det – at lederen sætter sig i medarbejderens sted og begynder at udvikle derfra. For det er klart, som professor K.E. Løgstrup siger i Den etiske fordring side 25: ”Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre, uden at han holder noget af dets liv i sin hånd. Det kan være meget lidt – en forbigående stemning, en oplagthed, man får til at visne, eller som man vækker, en lede man uddyber eller hæver. Men det kan også være forfærdende meget, så det simpelt hen står til den enkelte, om en andens liv lykkes eller ej.”

Denne vitalisering af den enkelte og dennes enestående kompetencer kan blive afgørende for en organisation.

Digitale redskaber

Der dukker hele tiden nye apps og digitale systemer op, som kan hjælpe os med alt fra flyskræk til vejrudsigter, kørselsregnskab og madplaner.

Vi ser også, at flere udbydere af disse apps anvender avanceret AI-teknologi (kunstig intelligens) for at kunne tilbyde endnu mere præcise tjenester. Fx kan en vejrudsigt læse din kalender på din smartphone og se, hvor du vil være i eftermiddag og spørge dig, om det er dér du gerne vil se en vejrudsigt fra. Eller hvis du indtaster Molslinjens færgehavn på Sjællands Odde som destination, kan Google Maps selv gå ind i fartplanen og fortælle dig, at du vil ankomme efter, den sidste færge er afgået. Alt sammen meget nyttigt.

Der er også kommet digitale værktøjer til HR og ledelse. Flere af disse redskaber har positive effekter i form af tidsbesparelse, bedre rapportering, forankring af processer, mere sikker arkivering, mv. Men det rummer også en risiko for at tingsliggøre mennesker gennem en objektivisering af de forhold, der bliver tillagt betydning omkring en medarbejder. Disse systemer baserer sig nemlig på en stor tillid til data og algoritmer for at drage konklusioner om hver enkelt medarbejder.

I et ledelses- og HR-perspektiv kunne det fx være date fra anonyme surveys, der popper op et par gange om ugen, adgangskort, præstationsmålinger, nogle gange også kollegavurderinger. Fælles for næsten alle algoritmebaserede IT-systemer er, at de præsenterer et veldesignet dashboard med et objektivt præg, hvor ledere kan se deres medarbejderes engagementscore, sandsynlighed for at ville sige op, loyalitetsindex, samarbejdsattitude, o.l.

Der er sådan set heller ikke noget i vejen med at producere den viden, men man skal være klar over, at det rummer en fare for en tingsliggørelse af medarbejderen – og at det ikke er så objektivt som det ser ud.

Looking at vs. Looking as

Professor i psykologi på Aarhus Universitet Jan Tønnesvang opererer ofte med et ”looking at” og et ”looking as”. Altså om jeg som leder ser på medarbejderen, eller om jeg søger at se som medarbejderen. Når jeg bruger ”looking at”, er jeg optaget af, hvad jeg kan se fra mit eget perspektiv, hvad jeg kan måle og sanse på mine præmisser. Jeg er optaget af sammenlignelighed, objektive iagttagelser, etc.

Når jeg bruger ”looking as”, er jeg optaget af at se verden fra den andens perspektiv. Jeg er nysgerrig på, hvilke præmisser den anden måler, sanser og oplever på. Jeg er optaget af det unikke, som den andens subjektive iagttagelser kan tilføre samtalen.

Hvorfor og hvornår er det væsentligt at anlægge et ”looking as” perspektiv?

Ledelse handler om at skabe forandringer. Det handler også om at flytte mennesker på den ene eller anden måde. Ikke mindst i medarbejderudviklingen. Vil man gerne lykkes i rollen som leder, bør man lytte efter et af Kierkegaards mest berømte citater om, at ”man, naar det i Sandhed skal lykkes en at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er, og begynde der”, (Søren Kierkegaard, s 568).

Udgangspunktet må altså være, at man som leder lykkes med at sætte sig i medarbejderens sted. Selvom der foreligger masser af informationer om et andet menneske, der giver lederen gode indsigter, vil man ikke kunne flytte vedkommende, før man ”forstår det, han forstår”, som Kierkegaard udtrykker det.

Magtbalancen har skriftet

Ledelsesguruen Peter F. Drucker skriver allerede i 1999 i bogen ”Drucker om ledelse”, at en af de største udfordringer for ledere i de 21. århundrede kommer til at blive, at ”underordnede” bliver ”vidensarbejdere”.

Vidensarbejdere er kendetegnet ved at vide mere om deres konkrete job og opgaver, end deres chef gør. De er fortsat afhængige af deres chef i forhold til ansættelser, fyring, forfremmelser, bedømmelser, osv. Men Drucker slår fast, at ”den overordnede kan kun udføre sin funktion, hvis disse såkaldte underordnede tager ansvaret for at uddanne ham eller hende – altså for at få den ”overordnede” til at forstå, hvad markedsanalyse eller fysioterapi kan og bør udrette, og hvilke ”resultater” der er opnået inden for deres respektive områder” (Peter F. Drucker, s 33).

Konklusionen er klar: Medarbejdere anno 2020 – og det gælder i dag ikke kun vidensarbejdere – skal i vid udstrækning ledes som frivillige. De er mobile, og de ejer selv deres produktionsapparat, nemlig den viden, der giver dem deres værdi og gør dem i stand til at levere deres arbejde. Så på mange måder er magtbalancen her skiftet, og ledere gør klogt i at se deres rolle sådan, at de, for at kunne udføre ledelse i relationen med en konkret medarbejder, må sætte sig i personens sted – og lade medarbejderen uddanne sig. Det bliver altså afgørende om det lykkes for lederens at aktivere medarbejderens engagement.

Anerkendende empati i teorien og i praksis

Hverdagen er travl, så IT bør anvendes til at sikre processer, der tager sit afsæt i en klart anerkendende tilgang til medarbejderens perspektiv – og i praksis starter dér, hvor medarbejderen kan uddanne og oplyse sin leder om sit perspektiv.

Alle bud på digitale ”performance målinger” eller ”engagement scores” bliver ledsaget af opfordringer til at tage en dialog med medarbejderen om målingerne og konklusionerne. Det er klart, men hvis computerens algoritme allerede har beregnet en score ud fra en uoverskuelig mængde af data, kan det være ret vanskeligt for lederen og medarbejderen helt at gennemskue, hvad der skabte den aktuelle score – og faren er, at dialogen kommer til at bære præg af ”afvigelsesforklaringer”. Altså situationer, hvor medarbejderen kommer til at skulle forklare, hvorfor scoren er så lav – og hvorfor det enten ikke kan have sin rigtighed, eller hvorfor der er andre hensyn, der skal tages i betragtning. Under alle omstændigheder er det en oplagt fare, at lederens nysgerrighed på at kende og forstå medarbejderens syn og perspektiv kommer til at få en skæv begyndelse.

Hvordan kan IT hjælpe en travl leder til større empati?

De fleste traditionelle medarbejderudviklingssamtaler har taget udgangspunkt i et skema, der er blevet skrevet ud i to eksemplarer: Et til medarbejderen og et til lederen. Man forbereder sig så hver især på samtalen og mødes for at drøfte ”dit perspektiv” og ”mit perspektiv”.

Ofte har forberedelsen været begrænset fra enten den enes, den andens eller begges sider. Man ved ikke inden samtalen, om modparten har gjort sig nogle tanker om samtalen, når forberedelsen foregår på udprintet papir.

IT gør det lettere at arbejde i ét skema, og gør det muligt at kræve visse forberedelser ”for at komme videre i processen”. I et IT-system kan forberedelsen begynde med, at medarbejderen udfylder fx 20-25 skalaspørgsmål, der på en overskuelig måde kommer hele vejen rundt om de aspekter i jobbet, der samlet set udgør medarbejderens grundlæggende betingelser for vækst, præstation og trivsel. Betingelser som professor Jan Tønnesvang definerer i sit vitaliseringskompas:

• Mestring (at jeg mestrer mine opgaver)
• Mening (at jeg oplever mening med mit arbejdsliv)
• Tilhør (at jeg hører til i mit arbejdsliv)
• Autonomi (at jeg er mig selv i mit arbejdsliv)

Læs flere fordele i blogindlægget ’3 ting du skal være opmærksom på i en digital dialog’.

Skalaspørgsmål knytter sig til den løsningsfokuserede tilgang beskrevet af Hanne V. Moltke & Asbjørn Molly, hvor leder og medarbejder hurtigt er fokuserede på at finde en løsning.  Skalaspørgsmålene kan på en enkel måde give lederen et billede af, hvordan medarbejderen ser sin jobsituation lige nu. Lederen bliver med andre ord inviteret ind i medarbejderens perspektiv, hvor medarbejderen også med en kommentar her og der kan uddybe scoren på enkelte af skalaspørgsmålene. Har en medarbejder svare 4 ud af 5 til spørgsmålet ”Er du glad for dit job?”, kan lederen hurtigt spørge ”Hvad skulle der egentlig til for, at det kan blive en 5’er næste gang?” og så videre. Fokus kommer til at ligge på løsningen.

Ved at tilrettelægge processen sådan, kommer lederens forberedelsen helt naturligt til at tage udgangspunkt i medarbejderens oplevelse af sine vækst- og trivselsbetingelser. Lederens fokus rettes helt automatisk på medarbejderens valg af lavere scorer. Det bliver med andre ord en smule lettere for lederen at sætte sig ind i, hvad medarbejderen oplever, ser og føler. Det er et skridt i retning af empati i praksis fra lederens side.

Og netop her opstår det begreb, som vi kalder ”Empatisk IT”.

Kilder:

Hanne V. Moltke & Asbjørn Molly: Systemisk Coaching

Jan Tønnesvang, Nanna B. Hedegaard og Simon E. Nygaard: Kvadrantmodellen – en introduktion.

Josephine Raun Thomsen, Peter Gall Krogh, Jacob Albæk Schnedler og Hanne Linnet: Interactive Interior and Proxemics Thresholds: Empowering Participants in Sensitive Conversations.

Peter F. Drucker: Om Ledelse – udfordringer i det 21. århundrede

Søren Kierkegaard: Synspunktet for min Forfatter-Virksomhed