Coaching handler dybest set om at hjælpe et andet menneske til at bruge sine evner og ressourcer, så hun eller han opnår sine mål. Når ledere bruger coachende metoder, handler det naturligvis om at understøtte medarbejdere i at opnå mål, der på den ene eller anden måde bidrager til organisationens vision.
Den gryende forskning i effekterne af coaching peger på, at ledere kan styrke både medarbejdertrivsel og resultatopnåelse ved at bruge coachende tilgange – ved at guide medarbejdernes udvikling og opgaveløsning ved hjælp af spørgsmål. Men for mange ledere kommer det ikke af sig selv at bruge spørgsmål som ledelsesredskab.
Selv ikke i en MUS-samtale, hvor et studie fra Aalborg Universitet har vist, at lederne kun bruger knapt 4% af deres taletid på at stille åbne og refleksive spørgsmål. Så det kræver fokus og øvelse at skabe en vane med at bruge coachende tilgang i sin ledelse.
Anthony Grants coaching model
En af de centrale initiativtagere til den evidensbaserede coaching, Anthony Grant, har udviklet en model for målorienteret coaching. I vores tilpasning af modellen handler det kort fortalt om, at lederen gennem spørgsmål og dialog skal guide medarbejderen til at udvikle sin opgaveløsning på en måde, der øger medarbejderens bidrag til organisationens overordnede målsætninger.
Den coachende dialogproces har følgende faser:
- Refleksion omkring organisationens vision og derved opnå en dybere forståelse for og stærkere tilknytning til visionen.
- Indkredse et udviklingsområde gennem refleksion over, hvordan jeg som medarbejder bidrager til visionen gennem mit daglige arbejde, og hvilke forandringer i min opgaveløsning, der kunne medføre et endnu større bidrag. Det kan være nye kompetencer, nye måder at samarbejde med kollegerne på, andre metoder eller prioriteringer i opgaveløsning mv.
- Fastsættelse af mit konkrete udviklingsmål som medarbejder.
- Udvikling af den handleplan, som kan føre til, at jeg når mit udviklingsmål.
- Løbende opfølgning på min handleplan, hvor medarbejderen selv og sammen med lederen evaluerer om handleplanen følges og medfører de ønskede forandringer og bidrag til visionen.
- Tilpasning af udviklingsmål og handleplan på baggrund af evalueringen – ”spin back”.
- … og så ny handling, ny opfølgning, evaluering og tilpasning i en kontinuerlig proces.
Hvis coaching skal lykkes
Der er tre centrale mekanismer, som er afgørende for, at en sådan løbende dialogproces kommer til at lykkes. For det første er det afgørende, at dialogen tager udgangspunkt i medarbejderens perspektiv. Medarbejderen er ekspert på sin egen oplevelse af styrker og svagheder i opgaveløsningen og får ikke ejerskab til udviklingsmålet, hvis ikke udgangspunktet tages netop der. Derfor er processen for fx MUS-samtalen ikke ligegyldig.
For det andet skal dialogen føre til, at der sættes et mål. Vi ved fra omfattende forskning i målsætningsteori, at mål generelt giver fokus, vedholdenhed og motivation. Men vi ved også, at typen af målsætninger har stor betydning for effekterne af at sætte et mål. Med afsæt i indsigterne omkring de psykologiske grundbehov peger Grant på, at særligt ”selvkongruente mål” er effektive udviklingsmål.
Selvkongruente mål er målsætninger, der stemmer overens med medarbejderens egne interesser og behov for at opleve mestring, autonomi, tilhør og mening. Og lederens opgave i den coachende udviklingsdialog er netop at guide medarbejderen til at opstille udviklingsmål, som både bidrager effektivt til organisationens mål, og som samtidigt stemmer overens med medarbejderens kort- og langsigtede interesser og behov i sit arbejdsliv. Fordi det er den type af målsætninger, medarbejderen vil blive mest motiveret af, og som vil have den største positive betydning både for medarbejderens trivsel og præstation.
Den tredje helt centrale mekanisme i den coachende udviklingsdialogproces handler om indsigt – eller selvindsigt. Den løbende opfølgning på handleplanen og refleksionen over, hvorfor jeg lykkes eller ikke lykkes med at skabe den ønskede forandring og nå mit udviklingsmål, skaber selvindsigt.
Hvis en medarbejder har et udviklingsmål om at forbedre samarbejdsrelationen til kollegerne, kan jeg som leder fx spørge: "Hvad har du gjort anderledes i samarbejdet med dine kolleger, hvad har virket godt, hvad har virket uhensigtsmæssigt, og hvilken betydning har ændringerne haft for din og dine kollegers trivsel og for opgaveløsningen?".
Gennem løbende opfølgning og refleksive spørgsmål kan ledere bidrage til at øge den enkelte medarbejders indsigt i sammenhængen mellem den måde, man agerer på i sit arbejde og de resultater, man opnår. En lang række forskningsstudier viser, at denne form for selvindsigt har afgørende betydning for, hvordan medarbejdere trives og bidrager til organisationens opgaveløsning.
En coachingproces som denne kan fx bestå af en årlig grundig udviklingssamtale på 1-1½ time og så en række opfølgningsdialoger – mindst en gang i kvartalet og gerne månedligt selvfølgelig tilpasset karakteren af de udviklingsmål, som man aftaler med den enkelte medarbejder. Det har mange af vores kunder rigtig gode erfaringer med.
Læs mere om coaching og ledelse i vores gratis bog 'Ledelse – som bærer frugt'.
