Mistrives Lotte fra økonomiafdelingen?
Eller leverer Karl ikke et tilfredsstillende stykke arbejde ud fra de mål og forventninger, I har formuleret i fællesskab?
Situationer som disse vil du som leder stå i før eller siden. Måske rammes du af ”det går nok over”-syndromet og ser tiden an, til Lotte kommer tilbage efter en afslappende ferie, eller Karl er kommet på den anden side af sin prøveperiode. For måske løser problemerne sig selv.
Det er dog sjældent tilfældet. Faktisk risikerer du, at problemerne blot vokser sig endnu større, så de bliver vanskeligere at løse. Hvis ikke der tages hånd om dem her og nu på en effektiv måde, kan det også få indflydelse på resten af organisationen. Du risikerer simpelthen, at dygtige medarbejdere forlader virksomheden, fordi de mister tålmodigheden.
”Det kan vi snakke om, når vi har MUS inden så længe”. Måske har du hørt dig selv tænke det, eller sågar sagt det højt, hvis der er opstået et problem med en af dine medarbejdere.
Det er dog vigtigt, at du ikke bruger medarbejderudviklingssamtalen til at behandle det. Hvorfor? Det er der to årsager til:
1) Du bør tage dialogen, efterhånden som du bliver opmærksom på problemet og gribe det an naturligt.
2) Medarbejderudviklingssamtalen er lederens og medarbejderens fælles dialog om, hvordan medarbejderen udvikler sig personligt og professionelt, hvordan samarbejdet fungerer med kollegaer og samarbejdspartnere, og hvilken retning medarbejderen skal arbejde i fremadrettet. Det er altså ikke en samtale, hvor der skal løses større konflikter. Det må simpelthen ikke tage fokus fra de vigtige emner, I har på dagsordenen til MUS.
Nogle gange kan du dog som leder komme ud for, at der dukker problemer op til overfladen ved selve MUS-samtalen. Dem er I selvfølgelig nødt til at få vendt. I sådanne situationer anbefaler vi, at I på stedet aftaler et møde (f.eks. et par dage efter), hvor I behandler det problem. Alternativt skubber I MUS i baggrunden og tager fat i konflikten på stedet. Her er det dog vigtigt, at I vender tilbage til medarbejderudviklingssamtalen igen – evt. en hel anden dag, hvor luften er renset.
Du er altså nødt til at tage det, der i daglig tale kaldes den vanskelig samtale.
Den vanskelige samtale er kendetegnet ved, at der er noget på spil for deltagerne. At der sættes ord på et eventuelt erkendt eller ikke-erkendt spændingsfelt mellem to eller flere personer, som måske fører negative følelsesmæssige reaktioner med sig.
Det kan sagtens tænkes, at Karl bliver irriteret, når I er nødt til at tage en snak om, hvad der står i vejen for, at opgaverne kan løses tilfredsstillende. Eller måske bliver Lotte ked af det, når I skal tale om, hvorfor hun ikke trives på arbejdspladsen.
De fleste bryder sig ikke om at rode op i konflikterne, hvorfor samtalen også har fået navnet den vanskelige samtale. Og derfor ser vi desværre også, at problemerne ofte skydes hen, fordi vi har svært ved at håndtere dem.
Måske bør vi i stedet tænke på den som en nødvendig samtale; en samtalen der ikke kan skubbes over i hjørnet eller fuldstændig undgås.
Det første, du skal gøre, når du støder på et problem, er at vurdere, om du skal tage en dialog med medarbejderen. Ifølge Anne-Suzette Humle (1993) er der en række spørgsmål, du bør stille dig selv:
1) Medfører problemet nedsat effektivitet?
2) Kan du skjule, at du mener, der er et problem? Sender du allerede signaler om, at der er noget galt? (f.eks. hentydninger, ironiske bemærkninger, kropssprog der signalerer utilfredshed).
3) Forestil dig, at det er dig, der er medarbejder, og din chef mener, du har et problem magen til det, din medarbejder har nu. Mener du, at chefen skal tage problemet op med dig? Lade som ingenting? Eller sende skjulte hentydninger?
Kommer du frem til, at problemet giver negative vibrationer samt sænket effektivitet på arbejdspladsen, at du allerede viser din utilfredshed, og ville ønske problemet blev taget op, hvis det var dig selv i samme situation, så skal du holde en vanskelig samtale.
Litteratur:
Anne-Suzette Humle: ’En samtale – to vindere’, 1993