Kompetenceudvikling vil før eller siden ligge i kortene i en organisation, da det er vigtigt at efteruddanne og opkvalificere medarbejderne, så de også i forbindelse med udvikling og organisationsændringer kan mestre arbejdet. En vigtig forudsætning både for arbejdsglæden, trivslen og bundlinjen.
Vi oplever, at mange ledere og chefer investerer i opkvalificering og kompetenceløft uden at vide, om de reelt får værdi for pengene. Om medarbejderne nu også bliver dygtigere af en bestemt uddannelse, eller om medarbejderne reelt kommer i gang med at anvende deres opnåede (og fornyede) kompetencer?
For at imødekomme den problematik er det en god idé, at leder og medarbejder evaluerer forløbene. Levede de op til forventningerne, og gav det medarbejderen det efterspurgte kompetenceløft? Eller hvad hindrede evt., at vi kom i gang med at anvende den nye viden? Hvis ikke det levede op til forventningerne, bør du måske afsøge markedet for alternativer og sikre, at andre medarbejdere ikke deltager i samme forløb. Eller det gennemførte forløb faktisk får mulighed for at blive implementeret i afdelingen. Det er vigtigt at gøre individuel viden til kollektiv viden, så de samme fejl ikke begås på ny, næste gang der er behov for opkvalificering.
Et er at vælge de rette forløb til kompetenceudvikling. Noget andet er at få det optimale ud af det valgte. Ifølge Robert Brinkerhoff – manden bag den populære effektsikringsmodel 40-20-40 – består kompetenceudviklingsprocessen af tre faser: Før, under og efter. Går et kompetenceforløb galt, så du ikke får det optimale ud af kurset/uddannelsen, skyldes det manglende handling i de forskellige faser.
Årsagerne (100 procent) fordeler sig sådan:
Vi kan godt have en tendens til at skyde skylden på selve forløbet, hvis ikke det giver det rette udbytte. Men måske er det ikke selve forløbet, der er noget galt med. Måske er synderen i virkeligheden manglende forberedelse eller opfølgning/implementering.
Herunder lister vi de tre faser, og hvordan du forholder dig til dem.
Allerede før der tages stilling til, om en medarbejder skal bevilliges et bestemt kursus, starter et grundlæggende analysearbejde.
1) Hvilke behov har vi til kompetenceudviklingen?
Har en medarbejder forladt virksomheden og dermed efterladt et kompetencehul, som skal dækkes af en anden medarbejder? Eller har organisationen udviklet sig inden for branchen, så der er behov for helt nye kompetencer? Skriv alle ønskerne til kompetenceløftet på en liste.
2) Hvilke muligheder findes der på markedet, som dækker disse behov?
Herefter må du undersøge, hvilke kurser der dækker jeres behov for kompetenceudvikling. Hvor mange af ønskerne på listen bliver tilbudt på de forskellige kurser? Hvordan fordeler de sig prismæssigt i forhold til udbyttet, og hvad er tidsrammen? Alt sammen noget, der skal tages med i overvejelserne.
3) Hvornår er det en succes?
Til sidst skal der laves en forventningsafstemning til udbyttet og den effekt, kurset/forløbet skal have i organisationen. Hvilke konkrete kriterier er der for succes? Hvordan skal kompetenceudviklingen anvendes i organisationen efterfølgende? Og er der nogle barrierer, der kan stå i vejen for en succesfuld implementering?
Det er enormt vigtigt at tage denne del af arbejdet seriøst, da der er store gevinster at hente ved at kvalificere kompetenceløftet – både økonomisk og kompetencemæssigt. Derudover må du som leder også få medarbejderen, som skal deltage i forløbet, inddraget i denne proces, så vedkommende får ejerskab og køber ind på forventningerne.
Under et kursus eller uddannelsesforløb er det vigtigt, at deltagerne har målene og succeskriterierne in mente. Derfor må du som leder løbende være i kontakt med medarbejderen, så du sikrer, at det er det rigtige udbytte, der kommer ud af anstrengelserne. Er der noget, som skal justeres undervejs, kan I gribe ind med det samme.
Vi anbefaler 2-3 programsatte dialoger mellem leder og medarbejder under forløbet. Ved disse samtaler stilles der skarpt på, om uddannelsesforløbet lever op til de kriterier, som hele den forberedende fase har lagt op til. Desuden begynder selve foregribelsen af medarbejderens tilbagevenden til organisationen med den nyerhvervede/opdaterede viden. Allerede her kredser tankerne om, hvordan det kan sættes i spil i virksomheden.
Nogle af de spørgsmål, du med fordel kan stille, er:
Så snart medarbejderen er tilbage fra kursus, laves der en helt konkret implementeringsplan. En plan der skal sikre, at den nye viden og de nye kompetencer rent faktisk kommer i spil i dagligdagen.
Indholdet i sådan en plan kunne se sådan ud:
1) Evaluering af selve kompetenceudviklingsforløbet
Find listen med ønsker til kompetenceløftet og succeskriterierne frem og gennemgå dem i forhold til forløbet. Levede det reelt op til forventningerne. Har vi indtil nu fået værdi for pengene?
2) Handleplan for at omsætte viden til praksis i afdelingen
Det er vigtigt at sætte nogle helt konkrete og målbare mål, så det i en senere evaluering er nemt at vurdere, om I nu også har fået værdi for pengene.
3) Opfølgende evaluering
Efterfølgende er det en god idé at følge op minimum to gange. Er det lykkedes os at implementere kompetencerne? Er vi kommet i mål og har oplevet succes?
I Evovia kan du administrere dine kompetenceforløb i modulet ’Kompetenceudvikling’. Modulet er udviklet efter Brinkerhoffs 40-20-40-model og lægger derfor op til dialoger i stadierne før, under og efter. Referater og aftaler gemmes i systemet, så det er nemt at finde dem frem, og der kommer remindere på aftaler op til deadlines.
Alle moduler hører til den samlede pakke og koster derfor ikke ekstra.