Mange organisationer arbejder med at optimere onboardingen af nye medarbejdere. Det er der også god grund til. Der går nemlig ofte alt for lang tid, før nye medarbejdere reelt bidrager til organisationens mål – og alt for mange medarbejdere stopper allerede inden for det første år af deres nye ansættelse.
Men selv med stort fokus og tårnhøje ambitioner, er det lettere sagt end gjort.
Gennem vores dialoger med virksomheder, er det vores erfaring, at det er afgørende at have fokus på den langsigtede onboarding, så man ikke kun ser på den kortsigtede og primært opgaveorienterede tilgang. Den skal bestemt også have fokus, og er et vigtigt fundament. Men det er gennem en dialogbaseret og nysgerrig tilgang til den nye medarbejder, man kan identificere, hvor der måske skal justeres ind, så medarbejderen trives – og dermed bliver en medarbejder, der trives i organisationen og præsterer flere år frem.
Buckinghams 12 spørgsmål og onboarding som bjergbestigning
Marcus Buckingham har i sin forskning hos Gallup i USA undersøgt, hvad der skal til for at sikre et højt engagement fra sine medarbejdere. Hans panel på mere end en mio. medarbejdere i mere end 30.000 amerikanske organisationer udgør et solidt datagrundlag, så det kan betale sig at lytte til nogle af de ting, han har fundet.
Han fandt fx frem til 12 spørgsmål, som medarbejdere generelt skulle kunne svare bekræftende på, for at de præsterede, udviklede sig, var engagerede og havde tendens til at blive i deres job (i stedet for at skifte job). Disse tolv spørgsmål bliver ind imellem kaldt ”Q12” (Q=Questions), fordi de har fået status som grundlæggende viden på området. Mange ledere har haft glæde af at kigge på netop disse tolv spørgsmål for at forstå, hvad der motiverer deres medarbejdere på den lange bane. De tolv spørgsmål afspejler nogle bagvedliggende behov, som medarbejdere i alle brancher og sektorer har.
Når man skal onboarde nye medarbejdere, må man være opmærksom på, at disse behov ikke skal vægtes lige højt på samme tid. Det viser sig, at nogle behov fylder rigtig meget fra dag 1 – mens andre behov først ”dukker op” uger eller måneder senere.
Marcus Buckingham sammenligner onboarding med bjergbestigning – det er altså en større opgave med forskellige udfordringer på forskellige stadier. Ligesom ved en bjergbestigning er medarbejderen nødt til at slå lejr i forskellige højder undervejs for at tilpasse sig omgivelserne – og undgå at få ”højdesyge”.
Styrer man direkte mod toppen uden at dække de grundlæggende behov først, risikerer man simpelthen at brænde ud eller føle sig utilstrækkelig – eller hvis vi bliver på bjergbestigersporet – få højdesyge. Og nogle gange kan det blive nødvendigt at gå en camp tilbage, hvis udfordringer eller overraskelser slog én ud, og der er genåbnet for nogle spørgsmål.
Spørgsmålene kommer vi tilbage til, når vi dykker ned i de enkelte camps, men du kan også se dem herunder, hvor spørgsmålene i bunden ved ”base camp” altså er i fokus i starten. En bjergbestigning starter som bekendt nedefra.
Situationsbestemt ledelse
Hersey & Blanchard har med deres teorier om situationsbestemt ledelse sat et solidt aftryk i mange onboarding-processer. Deres forskning og undervisning understreger, at de forskellige faser i en onboarding kalder på vidt forskellige former for ledelsesadfærd og fokus:
- Instruerende
- Coachende
- Udviklende
- Delegerende
Årsagen er naturligvis, at medarbejdernes psykologiske behov er vidt forskellige på de forskellige stadier i udviklingen ind i et nyt job. Dette tankesæt passer ret fint ind i Buckinghams camps på vejen mod toppen, hvor det er forskellige ting, der rører sig i medarbejderen. Den kobling kommer vi tilbage til om lidt.
Tanken fra Hersey & Blanchard er, at medarbejderen bevæger sig trin-for-trin fra instruerende til delegerende, som er slutmålet. Man kan ikke bare springe fra instruerende til delegerende – man må følge medarbejderen gennem hvert enkelt udviklingstrin.
På diagrammet herunder, kan du dels se hvordan medarbejderens kompetencer og engagement udvikler sig over tid, ligesom du kan se, hvordan ledelsen flytter sig fra primært at have fokus på opgaver, til at have mere fokus på adfærd, for til sidst at kunne delegere opgaver til medarbejderen med mindre behov for ledelse af den enkelte medarbejder.
Nedenstående tabel er et forsøg på at skrive disse to perspektiver sammen til en sammenhængende tænkning om onboarding, psykologiske faser med tilhørende behov, ledelsesmæssigt fokus og tilhørende ledelsesadfærd. Det kan vi senere bruge til at skabe et dialogkoncept til onboarding.
De følgende afsnit gennemgår de fire faser – eller camps, om man vil…
Base Camp – instruerende fase – de første par uger: ”Opgaven?”
Det første skridt, når du bestiger et bjerg, er base camp. Det er her, fundamentet skal skabes for, at du i sidste ende kan nå toppen, men du forstår måske ikke fuldt ud, hvad du har kastet sig ud i – opgaven er på én gang meget motiverende, men også lidt uoverskuelig.
I onboarding sammenhæng er der i denne fase primært fokus på opgaverne. Medarbejderen er meget engageret, men er stadig et sted, hvor der skal bygges på kompetencemæssigt, så medarbejderen kender og forstår sine opgaver i organisationen.
Fra Buckinghams Q12 er spørgsmålene i fokus
- Ved jeg hvad der forventes af mig i jobbet?
- Har jeg materialer og udstyr til at kunne udføre mit arbejdet ordentligt?
Ligesom bjergbestigeren har brug for det rigtige tøj, reb, forsyninger og basalt nødhjælpsudstyr, så har den nye medarbejder måske brug for IT, værktøj, materialer, forklaring af processer og rundvisning på arbejdspladsen.
Samtidig er det vigtigt, at medarbejderen forstår fuldt ud, hvilke opgaver der ligger foran, og hvad forventningen er i den nye rolle. Det har man naturligvis også været omkring i rekrutteringsprocessen, men det er vigtigt, det bliver så tydeligt som muligt efter opstart, hvad opgaverne i praksis indebærer og hvad succeskriterierne er – samtidig med man skal undgå at kigge mod toppen og få højdesyge.
Man behøver ikke arbejde det store med engagement de første uger. Medarbejderen er topmotiveret, og det vil være lidt for voldsomt at blive spurgt til, om man føler ens udvikling bliver stimuleret, eller om man er faldet på plads i teamet.
Camp 1 – coachende fase – 3-8 uger: ”Mig!”
Den næste mål for bjergbestigningen er Camp 1. Man har forladt det trygge miljø i base camp, og fået en forsmag på bjerget. Der er måske et par mindre bump på vejen, og man begynder at få en fornemmelse af, hvad man har kastet sig ud i, men omvendt er man stadig i nogenlunde trygge rammer, og man begynder reelt at kunne se nogle af de udfordringer, der ligger forude.
Det er i denne fase, at den nye medarbejder begynder at få lidt større opgaver. I starten måske simple og let tilgængelige, men løbende med mere udfordring og ansvar. Der er fokus på, at medarbejderen trives med sine opgaver, men lederen skal her også begynde også at fokusere på adfærden – falder medarbejderen ind i team og rolle, eller er der noget, medarbejder eller organisation skal justere for, at medarbejderen trives og er motiveret.
- Har jeg mulighed for at gøre noget af det, jeg er bedst til hver eneste dag?
- Har jeg modtager anerkendelse eller ros for godt arbejde de sidste 7 dage?
- Virker det som om min leder eller andre bekymrer sig om mig som person?
- Er der nogen på jobbet, som stimulerer min udvikling?
Det er her vigtigt at bemærke, at de 7 dage siden seneste ros eller anerkendelse ikke er grebet ud af den blå luft – det behøver altså ikke være oftere, men det bør aldrig være sjældnere – og der skal altid være noget at give ros eller anerkendelse for. Ellers må man tilbage til base camp og sikre sig, forudsætningerne er på plads.
Det er også værd at bemærke, at rosen kan komme fra hvem som helst, mens det til gengæld er vigtigt, at lederen bekymrer sig for medarbejderen som person – oplever medarbejderen at han eller hun ikke gør det, er det afgørende, at andre gør, men det optimale er, at lederen viser interesse.
Camp 2 – støttende – 2-6 måneder
På vejen mod Camp 2 begynder der at være flere udfordringer. Når du bestiger et bjerg, vil du også netop udfordres, men der kan også opstå frustrationer, når noget ikke helt er som ventet. Ilten bliver tynd, det er koldt og det kræver kræfter – og det tager energi og kan dræne motivationen. Men når du bestiger en tinding, kan det omvendt give et enormt motivationsboost og en tro på tingene.
I onboarding sammenhæng er det en fase, der er let at glemme. Medarbejderen er på plads, kender alle navne og kender sine opgaver. Han eller hun er for alvor begyndt at levere og tage ansvar, og lederen er tryg ved opgaveløsningen.
Men det er en periode, hvor man kan blive slået ud den ene dag og begejstret dagen efter. Og der kan stadig være opgaver, der overrasker.
Det er her, man begynder at reflektere lidt ekstra over, om man er landet på det rigtige sted – man begynder at forstå den nye virkelighed og dermed potentielt også stille spørgsmål til kultur, og hvordan virksomhedens visioner og formål faktisk bliver oplevet i praksis. Og det er også her, man kan blive bekymret, hvis man ikke føler, man passer ind socialt, eller hvis man bliver frustreret over det faglige niveau ved kolleger, der ikke .
Vigtige spørgsmål er her:
- Virker det som om min mening tæller på jobbet?
- Får organisationens formål mig til at føle mig stolt?
- Er mine kolleger optagede af at levere kvalitets-arbejde?
- Har jeg fået en eller flere gode venner på jobbet?
De to første faser ligger for mange ledere naturligt, men i den støttende fase kan man let behandle medarbejderen, som alle andre medarbejdere – men for medarbejderen kan der stadig opstå usikkerhed.
Derfor er det vigtigt at få struktureret onboardingen, så man faktisk har en dialog med medarbejderen og er nysgerrig på, om der er bekymringer, der kræver en indsats. Dermed kan man sikre, at medarbejderen er motiveret og kan nå til næste skridt på bjerget.
I vores værktøj sker det ved, at systemet i et onboardingforløb sættes op, så man automatisk sender et skema til den opfølgende samtale efter eksempelvis to eller tre måneder. Her kan medarbejderen svare på relevante spørgsmål, der kredser om blandt andet Buckinghams Q12 og eventuelt spørgsmål, der er særligt relevant for den enkelte organisation eller rolle – og dermed kan man identificere præcis, hvor der måske skal justeres lidt ind, og identificere og løse bekymringer hos medarbejderen.
Camp 3 – delegerende – 7+ måneder
Camp 3 er det sidste skridt, før man når toppen. På turen mod Camp 2 stødte man på de fleste typer udfordringer. På dette tidspunkt er målet for alvor klart, man er topmotiveret, og man har en forståelse for, hvordan man bedst griber opgaverne an – og er derfor også klar på de mest komplekse.
Under onboarding er det her, medarbejderen for alvor begynder at præstere. Engagementet er i top, og det samme er kompetencerne.
Medarbejderen har her mindre behov for ledelse, når det kommer til de daglige opgaver og til adfærden. Medarbejderen forstår sine opgaver, rolle og organisationen.
Men der er stadig en ledelsesopgave for at sikre fastholdelse, og at medarbejderen falder helt på plads. Det er nemlig afgørende at sikre, at medarbejderen faktisk er motiveret for at blive ved med at bestige bjerget og nye bjergtoppe, og kan se sig selv i organisationen på den lange bane.
De vigtige spørgsmål her er ifølge Buckingham:
- Har nogen talt med mig om mine fremskridt inden for de sidste 6 måneder?
- Har jeg haft muligheder for at lære og vokse de sidste 12 måneder?
Og igen er det en god idé at sikre strukturen, ved at have onboardingsamtaler op mod et år efter ansættelsen, ligesom der gerne herefter skal være en løbende dialog, der sikrer, at medarbejderen faktisk føler, han eller hun er tilpas i sin rolle, og også kan udvikle sig i en spændende retning for både medarbejder og organisation.
Det er vigtigt at huske på, at man ikke forbliver på toppen. Man vil løbende besøge camp 3, og når der sker større udskiftninger og forandringer, kan man også blive nødt til at gå én eller flere camps tilbage – også selv om man ikke selv har skiftet rolle eller ansvarsområder.
