Er der reelt en sammenhæng mellem MUS og løn? Eller man kunne også spørge: Bør der være en sammenhæng mellem dem? I visse kredse kan dette spørgsmål næsten udløse, hvad der kan ligne en slags ”religionskrig”. Og i udgangspunktet anbefaler vi normalt, at man holder medarbejderudvikling – og løn adskilte i hver sit dialogspor. Men går man et spadestik dybere, vil en sådan total adskillelse så kunne holde stik?
Hvordan hænger løn og MUS-samtale sammen?
Først må vi lige afklare to basale spørgsmål:
- Hvad er løn?
- Hvad er medarbejderudvikling?
Hvad er løn?
Løn er den aftale, man indgår mellem medarbejder og ledelse om, hvad det skal koste af få leveret den aftalte ydelse til den aftalte kvalitet og inden for den givne tid.
Hvad er medarbejderudvikling?
Medarbejderudvikling er de processer, medarbejder og leder via åbne dialoger – eksempelvis MUS-samtaler - sætter i gang, for at sætte medarbejderen i stand til at levere den aftalte ydelse med en højere kvalitet, måske mere selvstændigt, og inden for en kortere tidsramme.
Og det kan her også tænkes at den udviklingsduelige medarbejder gennem sine opgaver giver input til udvikling af kolleger til nye standarder, som i virkeligheden også påvirker ledelsen i en positiv retning. Hermed bliver det også til en konstruktiv teamudvikling.
Det er klart, at når man ser medarbejderudvikling i dette perspektiv, så vil der på sigt være en nær sammenhæng mellem medarbejderudvikling og løn.
Det fører os videre til et næste tema:
Løn og Medarbejderudvikling i hver sit dialogspor?
Det ene perspektiv: Vi har kort set, at løn og medarbejderudvikling ikke lader sig adskille fuldstændigt! De bør sammenholdes i en vis forstand.
Og det andet perspektiv her er, at de heller ikke bør sammenblandes.
Kunsten er at sammenholde uden at sammenblande.
Her tager vi fat i en sætning i det første afsnit ovenfor: ”Og i udgangspunktet anbefaler vi normalt, at man holder medarbejderudvikling – og løn adskilte i hver sit dialogspor.” Netop, hver sit dialogspor!
Risikoen ved at tage løn og MUS-samtale i samme dialog eller samme dialogspor er, at man faktisk slet ikke får fokus på selve udviklingen og de positive åbninger herom i en konstruktiv dialog. Fordi den ene part sidder og tænker på, hvad der kan give mig ekstra lønandele, og den anden part sidder og tænker på, at man ikke skal gå for offensivt ind i udviklingsdialogen, for det kan koste virksomheden penge.
Derfor vil det bedste være at holde de to temaer i hver sit dialogspor.
Gør man det, holder man fokus på selve medarbejderudviklingen, så det handler om, hvor og hvordan jeg kan udvikles til bedste for mig selv, mine kolleger og min virksomhed. Og i samme grad det lykkes, og jeg dokumenterer min anvendelse af de nyvundne kompetencer, i samme grad vil de også være vægtigt i en senere løndialog.
Men netop de to perspektiver i hver sit dialogspor. Og det er væsentligt.
Sådan skal jeg forberede mig, hvis jeg vil opnå højere løn
Set i det overordnede perspektiv, skal medarbejderen først og fremmest have fokus på opgaven, kvaliteten, leverancen internt og eksternt, samspil i egen organisation og udviklingen af kompetente ydelser til en konkurrencedygtig pris. Det stiller skarpe krav til alle om dialogbaseret kompetenceudvikling for den enkelte, for teamet og for hele organisationen.
Når det spiller optimalt, så kan man begynde af drøfte lønudvikling – gerne med saglige argumenter for, hvorfor og hvordan man har gjort sig fortjent til at stige i løn. Og dermed bliver kompetenceudvikling bredt forstået sammenkædet med konstruktiv lønudvikling.
En skarp leder i en salgsafdeling sagde til en af sine medarbejdere, som ønskede mere i løn: ”Det må du tale med dine kunder om!” Pointen er her: Når man som medarbejder med hele sig selv og sine kompetencer konstruktivt og udviklingsorienteret indgår i det samlede netværk for at optimere og udvide/udvikle, så er der basis for det. Næppe før.