Ledelse er en mangfoldig disciplin, der bestemt ikke kan sættes på en enkel formel. Alligevel har talrige forskningsstudier demonstreret, at ledelse er en af de allermest afgørende faktorer, når det handler om at få organisationer til at lykkes – både i forhold til at skabe resultater, og når det gælder trivslen for de mennesker, som er en del af organisationen.
Derfor er det også helt forståeligt, at der hvert år bruges vældige summer på ledelsesudvikling i både private og offentlige organisationer. Desværre viser forskningen på området også, at mange ledelsesudviklingsforløb i ringe grad eller slet ikke påvirker den måde, ledelse udøves på i hverdagen.
Teoretisk og konceptuel viden om ledelse fremmer resultatskabende ledelsesadfærd, men kun hvis lederen aktivt arbejder med at koble denne form for viden med sin egen konkrete ledelsesopgave. Hvordan kan jeg fx forstå min egen organisation, samspillet med mine medarbejdere og min egen måde at lede på i lyset af de teorier og koncepter, som jeg bliver præsenteret for? Og lige så vigtigt: Hvordan kan jeg ændre min måde at være leder på i lyset af denne viden?
Lederens arbejde med at omsætte viden til handling og forståelse af sin egen ledelsesopgave giver mere selvindsigt – indsigt i hvordan min adfærd virker på mine medarbejdere og mine øvrige arbejdsmæssige omgivelser. Og denne form for selvindsigt er det andet helt centrale element i ledelsesudvikling – hvis jeg har indblik i, hvordan jeg rent faktisk udøver min ledelse, og hvilke konsekvenser mine forskellige handlinger har, så er jeg godt rustet til at udvikle mig som leder.
Ud over den ovennævnte refleksionsproces skabes selvindsigten først og fremmest via feedback. Denne feedback kan fx komme fra løbende dialoger med medarbejderne, som vi har omtalt tidligere i bogen, men den kan også komme ved at se på de resultater, som man opnår i sin egen del af organisationen eller gennem de efterhånden ganske almindelige 360-graders lederevalueringer. Både i forhold til den konceptuelle og teoretiske viden om ledelse og de forskellige former for feedback er det afgørende, at indsigterne omsættes til konkrete udviklingsmål.
Hvis man ikke gør arbejdet med at beslutte sig for, hvordan man vil justere sin måde at lede på ud fra den opnåede viden eller feedback, så er der meget lille chance for reel ledelsesudvikling. Og som vi pegede på i afsnittet om ledelsesbaseret coaching, så skal fastsættelsen af et udviklingsmål følges op af en konkret handleplan, løbende opfølgning, refleksion, evaluering og tilpasning af både udviklingsmål og handleplan. På denne måde har coachen også brug for en coach, der støtter én i processen fra udviklingsområde til evaluering på handlingsplanen.
I den aktuelle ledelsesforskning ser det ud til, at det primært er ledelsesudviklingsforløb, der benytter flere læringsmetoder, der faktisk har en positiv indvirkning. Både i Danmark og USA er der fx gennemført omfattende forskningsstudier, hvor kombinationen af klasserumsundervisning, øvelsesbaseret undervisning, feedback og coaching har medført betydelige forbedringer i ledernes og deres organisationers resultatskabelse.
I vores eget LEVO-projekt (du kan følge løbende nyt fra LEVO på evovia.com) forventer vi, at en kombination af dialogredskaber – som fx vores egne redskaber i Evovia – og en langt mindre omfattende ledelsestræning også kan bidrage til markant ledelsesudvikling. En af de centrale tanker i LEVO-projektet er, at dialogredskabet udgør en konkret støtte i den daglige ledelse, som gør det nemmere at holde fast i den måde at lede på, som man har lært i ledelsestræningen. Vi ved nemlig fra forskningen i adfærdsøkonomi – med Daniel Kahneman og Amos Tversky som ”founding fathers” – at vi mennesker har svært ved at lære nyt og ændre vaner. Men vi ved også, at konkrete redskaber, der kan nudge os og gøre den ønskede adfærd nemmere, faktisk kan understøtte os til at udøve og fastholde den adfærd, som vi gerne vil.
Hvordan tilrettelægger vi processer for ledelsesudvikling?
Der skal flere elementer til at ledere ændrer adfærd. Med inspiration fra Brett Seidle og kollegers forskning har vi opsummeret nogle af de vigtigste elementer i modellen her.
Viden og selvindsigt er et helt centralt element i at ændre lederes adfærd. Derfor giver det rent faktisk mening at læse bøger om ledelse, tage på et lederkursus, modtage ledertræning, lytte til foredrag om ledelse eller se en video på Youtube om ledelse. Refleksion over, hvordan den nye viden kan omsættes til min leder-hverdag, kan øge effekten markant.
Men viden og refleksion gør det ikke alene. Der er en fare for, at ledere kun får ændret deres ledelses-intentioner med al den viden og refleksion. Derfor er det også væsentligt, at ledere gør sig åbne for feedback, så de har en realistisk fornemmelse af, om det lykkes for dem at omsætte intentionerne til faktisk ledelsesadfærd. Her kan fx 360 graders lederevaluering og medarbejderdialoger med mulighed for at give lederen feedback være meget hjælpsomt.
Masser af forskning viser, at det ikke altid lykkes at omsætte intentionerne til faktisk ledelsesadfærd. Derfor har lederne også brug for ledelse eller coaching – og hos Evovia har vi bestemt også masser af erfaringsbaseret dokumentation for effekter af digitale ledelsesredskaber, der nudger til mere af den ønskede ledelsesadfærd.
Generel eller situationsbestemt ledelsesudvikling?
Mange ledere ønsker faktisk at udvikle sig – hvilket nok også er en af grundene til, at der investeres så mange penge i lederudvikling (som nævnt først i dette afsnit). Det er positivt, fordi der jo er så mange positive effekter af god ledelse.
En af forklaringerne på, at mange lederkurser ikke har effekt på organisationens performance, er helt klart, at ledere ind i mellem uddannes for tilfældigt, generelt og ufokuseret. Tænk på billedet af æbleplantagen fra DEL I igen: Hvis ledelse er at sammenligne med gartnerarbejdet i plantagen, er det jo ikke helt lige meget, hvilke kompetencer og metoder gartneren bruger tid på at lære sig. Hvis træerne mangler beskæring, vil det jo være spild at træne avancerede vandingsmetoder. Hvis æblerne er angrebet af en særlig sygdom, vil det jo være spild at træne gødningstyper. Eller hvis æbletræerne desperat mangler vand, vil det jo være fjollet at sende gartneren på kursus i generelle gartner-færdigheder.
Man kan med andre ord med stor fordel tage udgangspunkt i graferne fra MUS-samtalerne, når man skal fokusere sin ledelsesudvikling. Her vil det tydeligt fremgå, hvilke psykologiske grundbehov medarbejderne i din afdeling har mest brug for at få dækket for at kunne præstere motiveret og udvikle sig bæredygtigt. Flere og flere organisationer forstår, at deres medarbejderes behov er et effektivt udgangspunkt for lederens udvikling.
Læs mere om ledelse i vores gratis ledelsesbog.
