Professor Jan Tønnesvang fra Psykologisk Institut ved Aarhus BSS, Aarhus Universitet, har udviklet en vitaliseringsmodel, som illustrerer de behov, medarbejdere har for at kunne trives på deres arbejde og dermed er motiverede for at levere på arbejdsopgaverne.
De fire hjørner i kompasset er:
- Mestring (at jeg mestrer mine opgaver)
- Mening (at jeg oplever mening med mit arbejdsliv)
- Tilhør (at jeg hører til i mit arbejdsliv)
- Autonomi (at jeg er mig selv i mit arbejdsliv)
I dette blogindlæg gennemgår vi Jan Tønnesvangs vitaliseringskompas og viser, hvordan du som leder hjælper dine medarbejdere med at få opfyldt disse behov.
Mestring: Organisationens opgaver
I dette hjørne af kompasset forholder medarbejderen sig til følgende to spørgsmål:
- Bidrager jeg til organisationens kerneopgaver?
- Oplever jeg, at jeg mestrer mine opgaver i mit arbejdsliv?
Hvis medarbejderen skal kunne svare ”ja” eller måske endda ”i høj grad” til disse spørgsmål må lederen foretage sig to ting:
1) Definere virksomhedens kerneopgaver og gøre dem tydelige for medarbejderen.
2) Tage en dialog med medarbejderen om forventninger og ressourcer.
Hvis ikke medarbejderen ved, hvad der forventes af ham/hende er det svært at vide, om man egentlig mestrer opgaven. Samtidig kan der være en ubalance mellem de forventningerne og de ressourcer, der stilles til rådighed (det gælder både ressourcer i form af penge, redskaber og kompetenceudvikling).
Hvis ikke medarbejderen oplever at mestre sine opgaver, skal lederen og medarbejderen i fællesskab finde ud af, hvad der kan gøres ved problemet.
Måske har lederen ikke været tydelig nok i sine forventninger til medarbejderen. Måske har medarbejderen ikke de kompetencer, der kræves, for at kunne løse opgaverne. Eller måske er der slet ikke tid til at udføre opgaverne inden for den aftalte tidsramme.
Når eventuelle problemer er lokaliseret, kan I handle på dem og lave konkrete aftaler om kompetenceudvikling, omorganisering af tid og ressourcer osv.
Mening: Organisationens vision
I næste hjørne af kompasset forholder medarbejderen sig til følgende to spørgsmål:
- Oplever jeg, at jeg bidrager til organisationens vision?
- Oplever jeg mening med mit arbejdsliv?
Skal medarbejderen svare ”ja” eller ”i høj grad” til dette, kræver det følgende:
1) Organisationens vision skal være tydelig for den enkelte medarbejder.
2) Den enkelte medarbejders helt særlige rolle skal indgå i visionen.
Vi plejer gerne at illustrere dette ved hjælp af billedet af to munke, der bygger katedraler.
(billede).
Lederen til den ene medarbejder har ikke formået at vise, hvor betydningsfuldt det er for byen/samfundet, at de får bygget den her katedral. Og samtidig er den enkelte medarbejders rolle ikke defineret.
Sæt ord på jeres visioner i ledelsen og gør dem konkrete for den enkelte medarbejder.
Tilhør: Organisationens kultur
I dette hjørne af kompasset forholder medarbejderen sig til følgende to spørgsmål:
- Oplever jeg, at jeg bidrager til organisationens fællesskab?
- Oplever jeg, at jeg hører til i mit arbejdsliv?
Hvis medarbejderen skal kunne svare ”ja” eller måske endda ”i høj grad” til disse spørgsmål må lederen i dialogen skabe professionelle relationer til medarbejderne og spørge ind til forholdet med kollegaerne.
Her er det vigtigt at have fokus på kulturen i organisationen. Er den åben og tillidsfuld? Eller er der stor konkurrence internt mellem medarbejderne?
Find ud af, om der er nogle udfordringer i de forskellige teams og afdelinger og gør en aktiv indsats for at skabe den kultur, der passer til jeres mål og visioner.
Autonomi: Organisationens anerkendelse
I dette hjørne af kompasset forholder medarbejderen sig til følgende to spørgsmål:
- Oplever jeg, at jeg bliver værdsat i mit arbejdsliv?
- Er jeg mig selv i mit arbejdsliv?
Hvis medarbejderen skal kunne svare ”ja” eller måske endda ”i høj grad” til disse spørgsmål må lederen se indad og arbejde med sin egen måde at vise anerkendelse på.
Jan Tønnesvang opererer med begreberne ”looking at” og ”looking as”. Altså om jeg som leder ser på medarbejderen, eller om jeg ser som medarbejderen. Når jeg bruger ”looking at”, er jeg optaget af, hvad jeg kan se fra mit eget perspektiv, hvad jeg kan måle og sanse på mine præmisser. Jeg er optaget af sammenlignelighed, objektive iagttagelser, osv.
Når jeg bruger ”looking as”, søger jeg at se verden fra min medarbejders perspektiv. Jeg er nysgerrig på, hvilke præmisser vedkommende måler, sanser og oplever på. Jeg er optaget af det unikke, som medarbejderens subjektive iagttagelser kan tilføre samtalen.
Hvis medarbejderen føler sig set og værdsat, giver det lyst til at løse opgaverne og mod på at prøve nyt og udvikle kompetencer.
Når vi taler om anerkendelse, opererer vi med flere typer:
- At lytte til og anerkende medarbejderens synspunkter.
- At give feedback på de konkrete opgaver og projekter.
- At give ros, når det giver mening.
