Guide für erfolgreiche Mitarbeitergespräche
Die meisten Führungskräfte und Mitarbeitenden haben im Laufe ihres Arbeitslebens bereits an einem Mitarbeitergespräch (MAG) teilgenommen. Das Gespräch dient dazu, dass Führungskraft und Mitarbeitende gemeinsam die Arbeitssituation des vergangenen Jahres evaluieren und einen Blick auf die Arbeit des nächsten Jahres werfen.
Wir stellen immer wieder fest, dass Führungskräfte und Mitarbeitende vom Mitarbeitergespräch ermüdet sind - sei es, weil es keinen spürbaren Mehrwert bringt, Vereinbarungen nicht eingehalten werden oder mangelnde Vorbereitung das Gespräch in unterschiedliche Richtungen lenkt. Manche betrachten es sogar als reine Pflicht, die „der Ordnung halber“ durchgeführt wird.
In diesem Guide verleihen wir dem Mitarbeitergespräch neuen Schwung und zeigen, wie Führungskräfte sicherstellen können, dass sie selbst, ihre Organisation und ihre Mitarbeitenden einen echten Mehrwert daraus ziehen. Zudem veranschaulichen wir, wie man das Gespräch vor, während und nach der Durchführung optimal gestaltet.
Was genau ist ein Mitarbeitergespräch?
Ein Mitarbeitergespräch (MAG) ist ein Dialog zwischen Mitarbeitenden und ihrer direkten Führungskraft über die gemeinsame Ausrichtung der Weiterentwicklung. Typischerweise findet das Gespräch einmal im Jahr statt, es kann aber auch alle sechs Monate oder jedes Quartal geführt werden. In diesem Fall kann es als "Mini-MAG" verstanden werden.
Bei Evovia lieben wir es, uns intensiv mit Führungsthemen zu beschäftigen, und Mitarbeitergespräche sind ein Bereich, in den wir besonders tief eingetaucht sind. Unser Geschäftsführer Jørgen Skovhus Haunstrup hat 2023 eine Promotion über Entwicklungsgespräche („development dialogues“) verfasst. Mehr darüber erfährt man auf der Website des King-Frederik-Center for Public Leadership.
Das Forschungsprojekt führte dazu, dass Jørgen 2024 auf der dänischen HR-Konferenz Cranet als „Upcoming HR-Forscher des Jahres“ ausgezeichnet wurde.
Die Daten des Forschungsprojekts verdeutlichen, dass man durch die Verbesserung des Niveaus von Entwicklungsdialogen, wie etwa Mitarbeitergesprächen, große Auswirkungen auf die Mitarbeiter erzielen kann. Dies gilt unabhängig davon, ob man mit einer schlechten Ausgangssituation beginnt oder eine gute Ausgangssituation noch weiter verbessern möchte.
Warum solltest du Mitarbeitergespräche führen?
Wir können mit einem Zitat des anerkannten niederländischen Professors Bernhard Lievegoed beginnen:
"Führung bedeutet, Strukturen zu schaffen, die jedem einzelnen Mitarbeitenden ermöglichen
-Wissen, Erfahrung, Kreativität und Fantasie auf eine Weise zu nutzen,
-die die Organisation in Richtung einer klaren Vision lenkt,
-und die dem einzelnen Mitarbeitenden Lebensqualität schafft."
Ein Mitarbeitergespräch wird aus verschiedenen Gründen durchgeführt und viele davon stehen in Zusammenhang mit dem oben genannten Zitat. Zunächst geht es darum, ein Gefühl dafür zu bekommen, ob sich Mitarbeitende und Organisation in die gleiche Richtung bewegen. Ist es dir gelungen, die Vision der Organisation so zu vermitteln, dass die Person ihre entscheidende Rolle bei der Verwirklichung der Ziele der Vision versteht?
Dann bietet das Gespräch eine gute Gelegenheit herauszufinden, ob die Person mit ihrer Arbeit, dem Arbeitsplatz und dem Team zufrieden ist. Es wird geprüft, ob sie über die notwendigen Voraussetzungen verfügt, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Fehlen bestimmte Kompetenzen? Und werden ihre grundlegenden psychologischen Bedürfnisse erfüllt, um ihre Leistung erbringen zu können?
Und nicht zuletzt ist das Mitarbeitergespräch ein wichtiges Instrument zur Sicherung der Mitarbeiterbindung. Durch das Gespräch kann ein einzigartiger Einblick in die Situation der Person gewonnen werden. Es zeigt auf, ob von dir und der Person Maßnahmen ergriffen werden müssen, um sie langfristig an den Arbeitsplatz zu binden – und tatsächlich eine Führung zu erleben, die dem Zitat von Bernhard Lievegoed gerecht wird.
Wie oft sollte ein Mitarbeitergespräch stattfinden?
Die meisten Organisationen führen einmal jährlich ein Mitarbeitergespräch durch. In einigen findet es regelmäßig jeden Frühling oder Herbst statt. Andere richten sich nach den Geburtstagen der Mitarbeitenden.
Es ist jedoch wichtig, dass sich die Mitarbeiterentwicklung nicht nur auf dieses eine Gespräch beschränkt. Wir sagen gerne: „Im Mitarbeitergespräch vereinbaren wir, worüber wir im Laufe des Jahres sprechen werden“. Es ist sinnvoll, das jährliche Mitarbeitergespräch mit regelmäßigen 1-zu-1 Gesprächen zu ergänzen - beispielsweise wöchentlich oder monatlich.
Als Führungskraft ist es wichtig, sich der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden bewusst zu sein. Einige sind sehr selbstständig und benötigen nur minimales Feedback sowie Planung und müssen vielleicht nicht jede Woche ein Treffen haben. Andere Mitarbeitende benötigen mehr Feedback, eine detailliertere Planung und eine feste Struktur und profitieren von regelmäßigen 1-zu-1 Gesprächen.
Sind Mitarbeitergespräche gesetzlich vorgeschrieben?
Nein, ein Mitarbeitergespräch ist gesetzlich nicht vorgeschrieben. Mitarbeitende haben keinen rechtlichen Anspruch auf ein solches Gespräch. Dennoch führen die meisten Organisationen diese Art von Entwicklungsgesprächen durch, da sie einen Mehrwert für Führungskräfte, Mitarbeitende und die Organisation haben.
Was sollte im Mitarbeitergespräch besprochen werden?
Unserer Meinung nach sollte das Mitarbeitergespräch fünf Hauptthemen umfassen: Richtung und Sinnhaftigkeit, Autonomie, Kompetenzen, Beziehungen und Führung. Du kannst mehr zu jedem Thema erfahren, indem du auf die Begriffe unten klickst.
Richtung und Sinnhaftigkeit
Ist der/die Mitarbeiter/in mit seiner/ihrer Arbeit zufrieden und stolz auf den Arbeitsplatz? Ist die Ausrichtung der Organisation klar und integrativ? Und wie steht sie im Einklang mit den persönlichen Werten und der Entwicklung des Mitarbeitenden? Fragen wie diese werden im Rahmen des Themas Richtung und Sinnhaftigkeit erörtert.
Dieses Thema steht in besonderem Zusammenhang mit dem Visionsmanagement und dem Bereich im Vitalisierungskompass von Jan Tønnesvang, der sich mit der Erkennung des Sinns der Arbeit befasst.
Autonomie
Erfährt die Person Wertschätzung und Anerkennung? Hat er/sie Einfluss auf die eigenen Arbeitsbedingungen? Trägt er/sie eine angemessene Verantwortung im Job? Fragen wie diese fallen unter dem Thema der Autonomie und Mitwirkung.
Dieses Feld ist eng verbunden mit den Aspekten der Zugehörigkeit und Autonomie des Vitalisierungskompasses von Jan Tønnesvang, der die Zugehörigkeit und die Möglichkeit thematisiert, im Beruf authentisch zu sein.
Kompetenzen
Sind die erforderlichen Kompetenzen bei Mitarbeitenden vorhanden? Entwickelt sich der/die Mitarbeiter/in mit den Arbeitsaufgaben weiter? Besteht das Gefühl, einen Beitrag zu dem Kerngeschäft zu leisten?
Dieses Thema steht besonders im Zusammenhang mit den Aspekten Kompetenz und Sinnhaftigkeit im Vitalisierungskompass von Jan Tønnesvang.
Beziehungen
Wie erfolgreich ist der Aufbau von Beziehungen in der Abteilung, und besteht ein Gefühl der Wertschätzung unter den Mitarbeitenden durch ihr Team?
Dieser Fragetyp untersucht, ob die Mitarbeitenden das Gefühl haben, Teil der Gemeinschaft zu sein und als die Person anerkannt zu werden, die sie sind. Dies bezieht sich insbesondere auf die Aspekte Zugehörigkeit und Autonomie in Jan Tønnesvangs Vitalisierungskompass.
Führung
Ist die Führungskraft gut darin, klare Ziele für die Abteilung zu setzen? Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit der direkten Führungskraft?
Die Beziehung zwischen Führungskraft und den Mitarbeitenden spielt eine entscheidende Rolle für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden. Aus diesem Grund fokussiert sich die letzte Gruppe von Fragen auf dieses Thema.
Die Führungskraft erhält wertvolles Feedback von den Mitarbeitenden und hat die Möglichkeit, Herausforderungen anzugehen und an der eigenen Führungsentwicklung zu arbeiten.
So wird das Mitarbeitergespräch vorbereitet, durchgeführt und nachbereitet.
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VORBEREITUNG
So bereitet man das Mitarbeitergespräch vor
Vor Beginn eines Mitarbeitergesprächs ist es wichtig zu wissen, mit wem das Gespräch geführt wird und worüber gesprochen werden soll.
Deswegen ist es eine gute Idee, die Mitarbeitenden die Fragen vor dem Gespräch beantworten zu lassen, sodass man die Antworten einsehen und sich entsprechend vorbereiten kann.
Angenommen, eine Person wurde zu einem Mitarbeitergespräch eingeladen und beide sitzen sich im Büro gegenüber. Vielleicht fragt man den Mitarbeitenden: „Wie läuft es deiner Meinung nach?“ Die Person rückt ein wenig auf ihren Stuhl und antwortet: „Es läuft gut“.
Dann ist das Gespräch im Gange. Doch wie kann man herausfinden, was der/die Mitarbeiter/in mit „gut“ meint? Und wie führt man das Gespräch von hier aus weiter?
Wenn die Person hingegen vor dem Gespräch auf einer Skala von 1 bis 6 ankreuzen kann, wie es bei der Arbeit läuft, hat die Führungskraft die Möglichkeit, sich ein Bild davon zu machen, wie gut es nach Meinung des Mitarbeitenden tatsächlich läuft. Und man kann sich vorbereiten, wenn einem die Antworten vor dem eigentlichen Gespräch vorliegen.
Wenn die Person nur mit einer 2 auf die Frage geantwortet hat, ist das ein klares Signal, dass es etwas gibt, worüber gesprochen werden sollte. Wenn jedoch mit einer 4 oder 6 auf die Frage „Wie stolz bist du auf deinen Arbeitsplatz?“ geantwortet wurde, ist das in Ordnung, aber vielleicht nicht großartig. Wenn dagegen beim letzten Gespräch eine 2 angegeben wurde, ist eine 4 hingegen eine deutliche Verbesserung. Es gibt immer noch Raum für Verbesserungen, aber das kann im weiteren Dialog besprochen werden.
Ein/e andere/r Mitarbeiter/in hat möglicherweise in den letzten zwei Jahren auf die Frage „Bist du mit deinem Job zufrieden?“ mit 6 geantwortet und antwortet dieses Mal nur mit einer 5. Eine aufmerksame Führungskraft wird bei diesem Vergleich feststellen, dass sich die Begeisterung für die Arbeit geändert hat - und darüber sollten Führungskraft und der/die Mitarbeitende im Gespräch sprechen.
Indem sich sowohl Führungskraft als auch Mitarbeitende auf das Gespräch vorbereiten, wird sichergestellt, dass sich das Gespräch auf die relevanten Themen fokussiert. Auf diese Weise werden Situationen vermieden, in denen beide Parteien zwei unterschiedliche Agenda haben und somit wichtige Punkte übersehen könnten. Wenn Mitarbeitenden die Möglichkeit gegeben wird, sich im Voraus vorzubereiten, können sie ihre Antworten und Anliegen für den Dialog notieren, sodass klar ist, worüber gesprochen werden soll.
Dadurch wird das Gespräch für beide Seiten tiefergehend und aussagekräftiger. Zudem wird es einfacher, konkrete Vereinbarungen für die künftige Arbeit zu treffen, da deutlich wird, wo Verbesserungsbedarf besteht.
Als Führungskraft hat man sich auf die Vision der Organisation, die Rolle der Mitarbeitenden und den Bedarf an Kompetenzentwicklung vorbereitet, während der/die Mitarbeitende sich mit seiner/ihrer derzeitigen Arbeitssituation und Wünschen zur Verbesserung und Entwicklung von Kompetenzen befasst hat.
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DURCHFÜHRUNG
So organisiert man ein MAG
Ein Mitarbeitergespräch sollte idealerweise ein offener und neugieriger Dialog sein, bei dem die Führungskraft versucht, herauszufinden, wo sich der/die Mitarbeiter/in befindet.
Professor Jan Tønnesvang arbeitet auch mit einer „looking at“ und „looking as“ Perspektive. Das bedeutet, ob man als Führungskraft auf den/die Mitarbeiter/in schaut oder ob man versucht, die Perspektive der Person einzunehmen. Bei „looking at“ konzentriert man sich darauf, was man aus der eigenen Perspektive sehen, messen und wahrnehmen kann. Man beschäftigt sich mit der Vergleichbarkeit, objektiven Beobachtungen, usw.
Wenn man ”looking as” verwendet, ist man daran interessiert, die Welt aus der Perspektive der anderen Person zu sehen. Man ist neugierig darauf, unter welchen Prämissen die andere Person misst, wahrnimmt und erlebt. Man beschäftigt sich mit der Einzigartigkeit, die die subjektiven Beobachtungen der anderen Person dem Gespräch hinzufügen könnte.
Warum ist es wichtig, eine ”looking as“-Perspektive einzunehmen?
Führung handelt davon, Veränderungen zu schaffen. Es geht auch darum, Menschen in die eine oder andere Richtung zu bewegen, nicht zuletzt in der Mitarbeiterentwicklung. Wenn man in der Rolle als Führungskraft erfolgreich sein möchte, sollte man einem der berühmtesten Zitate Kierkegaards Beachtung schenken: „Wenn es in Wahrheit gelingen soll, einen Menschen an einen bestimmten Ort zu führen, muss man vor allem darauf achten, ihn dort zu finden, wo er ist, und genau dort anzufangen" (Søren Kierkegaard, s568).
Der Ausgangspunkt muss also sein, dass man als Führungskraft erfolgreich darin ist, sich in die Lage der Mitarbeitenden zu versetzen. Auch wenn viele Informationen über eine andere Person vorliegen, die der Führungskraft gute Einblicke verschaffen, wird man diese nicht bewegen können, bevor man „das versteht, was er versteht“, wie Kierkegaard es ausdrückt.
FOLLOW-UP
Nachbereitung des MAGs
Wie bereits erwähnt, ist das MAG der Dialog, der den Startschuss für die Entwicklung und die Schwerpunktbereiche des kommenden Jahres gibt. Hier wird vereinbart, worüber in Zukunft gesprochen wird.
Es kann eine gute Idee sein, ein System für die Nachverfolgung einzurichten, um eine kontinuierliche Entwicklung im Alltag zu gewährleisten, wo sonst schnell der Fokus auf den Betrieb gerichtet wird.
Wir empfehlen, dass Führungskraft und Mitarbeitende regelmäßige 1:1-Gespräche über die Entwicklung führen. Gegebenfalls kann ein festgelegter Fragenkatalog erstellt werden, um Entwicklungsgebiete, die Vision der Organisation und die vereinbarte Richtung der Arbeit zu besprechen.
Daten geben dir Einblicke
Wenn das MAG-System digital ist oder auf andere Weise vergleichbare Daten bereitstellt, können Statistiken für die Mitarbeitergespräche erstellt werden.
Man kann beispielsweise die eigenen Daten mit denen anderer Abteilungen vergleichen und sehen, ob es Bereiche gibt, die besondere Aufmerksamkeit erfordern. Möglicherweise erkennt man einen Auf- oder Abwärtstrend im Vergleich zu früheren Mitarbeitergesprächen.
Dieses Wissen kann von Vorteil sein, um zu beurteilen, ob man sich in die richtige Richtung bewegt, ob die Mitarbeitenden zufrieden sind, sich weiterentwickeln und in der Organisation bleiben.
So bereitet man das Mitarbeitergespräch vor
Vor Beginn eines Mitarbeitergesprächs ist es wichtig zu wissen, mit wem das Gespräch geführt wird und worüber gesprochen werden soll.
Deswegen ist es eine gute Idee, die Mitarbeitenden die Fragen vor dem Gespräch beantworten zu lassen, sodass man die Antworten einsehen und sich entsprechend vorbereiten kann.
Angenommen, eine Person wurde zu einem Mitarbeitergespräch eingeladen und beide sitzen sich im Büro gegenüber. Vielleicht fragt man den Mitarbeitenden: „Wie läuft es deiner Meinung nach?“ Die Person rückt ein wenig auf ihren Stuhl und antwortet: „Es läuft gut“.
Dann ist das Gespräch im Gange. Doch wie kann man herausfinden, was der/die Mitarbeiter/in mit „gut“ meint? Und wie führt man das Gespräch von hier aus weiter?
Wenn die Person hingegen vor dem Gespräch auf einer Skala von 1 bis 6 ankreuzen kann, wie es bei der Arbeit läuft, hat die Führungskraft die Möglichkeit, sich ein Bild davon zu machen, wie gut es nach Meinung des Mitarbeitenden tatsächlich läuft. Und man kann sich vorbereiten, wenn einem die Antworten vor dem eigentlichen Gespräch vorliegen.
Wenn die Person nur mit einer 2 auf die Frage geantwortet hat, ist das ein klares Signal, dass es etwas gibt, worüber gesprochen werden sollte. Wenn jedoch mit einer 4 oder 6 auf die Frage „Wie stolz bist du auf deinen Arbeitsplatz?“ geantwortet wurde, ist das in Ordnung, aber vielleicht nicht großartig. Wenn dagegen beim letzten Gespräch eine 2 angegeben wurde, ist eine 4 hingegen eine deutliche Verbesserung. Es gibt immer noch Raum für Verbesserungen, aber das kann im weiteren Dialog besprochen werden.
Ein/e andere/r Mitarbeiter/in hat möglicherweise in den letzten zwei Jahren auf die Frage „Bist du mit deinem Job zufrieden?“ mit 6 geantwortet und antwortet dieses Mal nur mit einer 5. Eine aufmerksame Führungskraft wird bei diesem Vergleich feststellen, dass sich die Begeisterung für die Arbeit geändert hat - und darüber sollten Führungskraft und der/die Mitarbeitende im Gespräch sprechen.
Indem sich sowohl Führungskraft als auch Mitarbeitende auf das Gespräch vorbereiten, wird sichergestellt, dass sich das Gespräch auf die relevanten Themen fokussiert. Auf diese Weise werden Situationen vermieden, in denen beide Parteien zwei unterschiedliche Agenda haben und somit wichtige Punkte übersehen könnten. Wenn Mitarbeitenden die Möglichkeit gegeben wird, sich im Voraus vorzubereiten, können sie ihre Antworten und Anliegen für den Dialog notieren, sodass klar ist, worüber gesprochen werden soll.
Dadurch wird das Gespräch für beide Seiten tiefergehend und aussagekräftiger. Zudem wird es einfacher, konkrete Vereinbarungen für die künftige Arbeit zu treffen, da deutlich wird, wo Verbesserungsbedarf besteht.
Als Führungskraft hat man sich auf die Vision der Organisation, die Rolle der Mitarbeitenden und den Bedarf an Kompetenzentwicklung vorbereitet, während der/die Mitarbeitende sich mit seiner/ihrer derzeitigen Arbeitssituation und Wünschen zur Verbesserung und Entwicklung von Kompetenzen befasst hat.
So organisiert man ein MAG
Ein Mitarbeitergespräch sollte idealerweise ein offener und neugieriger Dialog sein, bei dem die Führungskraft versucht, herauszufinden, wo sich der/die Mitarbeiter/in befindet.
Professor Jan Tønnesvang arbeitet auch mit einer „looking at“ und „looking as“ Perspektive. Das bedeutet, ob man als Führungskraft auf den/die Mitarbeiter/in schaut oder ob man versucht, die Perspektive der Person einzunehmen. Bei „looking at“ konzentriert man sich darauf, was man aus der eigenen Perspektive sehen, messen und wahrnehmen kann. Man beschäftigt sich mit der Vergleichbarkeit, objektiven Beobachtungen, usw.
Wenn man ”looking as” verwendet, ist man daran interessiert, die Welt aus der Perspektive der anderen Person zu sehen. Man ist neugierig darauf, unter welchen Prämissen die andere Person misst, wahrnimmt und erlebt. Man beschäftigt sich mit der Einzigartigkeit, die die subjektiven Beobachtungen der anderen Person dem Gespräch hinzufügen könnte.
Warum ist es wichtig, eine ”looking as“-Perspektive einzunehmen?
Führung handelt davon, Veränderungen zu schaffen. Es geht auch darum, Menschen in die eine oder andere Richtung zu bewegen, nicht zuletzt in der Mitarbeiterentwicklung. Wenn man in der Rolle als Führungskraft erfolgreich sein möchte, sollte man einem der berühmtesten Zitate Kierkegaards Beachtung schenken: „Wenn es in Wahrheit gelingen soll, einen Menschen an einen bestimmten Ort zu führen, muss man vor allem darauf achten, ihn dort zu finden, wo er ist, und genau dort anzufangen" (Søren Kierkegaard, s568).
Der Ausgangspunkt muss also sein, dass man als Führungskraft erfolgreich darin ist, sich in die Lage der Mitarbeitenden zu versetzen. Auch wenn viele Informationen über eine andere Person vorliegen, die der Führungskraft gute Einblicke verschaffen, wird man diese nicht bewegen können, bevor man „das versteht, was er versteht“, wie Kierkegaard es ausdrückt.
Nachbereitung des MAGs
Wie bereits erwähnt, ist das MAG der Dialog, der den Startschuss für die Entwicklung und die Schwerpunktbereiche des kommenden Jahres gibt. Hier wird vereinbart, worüber in Zukunft gesprochen wird.
Es kann eine gute Idee sein, ein System für die Nachverfolgung einzurichten, um eine kontinuierliche Entwicklung im Alltag zu gewährleisten, wo sonst schnell der Fokus auf den Betrieb gerichtet wird.
Wir empfehlen, dass Führungskraft und Mitarbeitende regelmäßige 1:1-Gespräche über die Entwicklung führen. Gegebenfalls kann ein festgelegter Fragenkatalog erstellt werden, um Entwicklungsgebiete, die Vision der Organisation und die vereinbarte Richtung der Arbeit zu besprechen.
Daten geben dir Einblicke
Wenn das MAG-System digital ist oder auf andere Weise vergleichbare Daten bereitstellt, können Statistiken für die Mitarbeitergespräche erstellt werden.
Man kann beispielsweise die eigenen Daten mit denen anderer Abteilungen vergleichen und sehen, ob es Bereiche gibt, die besondere Aufmerksamkeit erfordern. Möglicherweise erkennt man einen Auf- oder Abwärtstrend im Vergleich zu früheren Mitarbeitergesprächen.
Dieses Wissen kann von Vorteil sein, um zu beurteilen, ob man sich in die richtige Richtung bewegt, ob die Mitarbeitenden zufrieden sind, sich weiterentwickeln und in der Organisation bleiben.
Warum dann noch "Mini-MAG" oder 1-zu-1 Gespräche?
Das Mitarbeitergespräch (MAG) ist der Dialog, der sicherstellt, dass alle auf die gleiche Vision und die gleichen Ziele hinarbeiten und dass sich Mitarbeitende entsprechend entwickeln. Man könnte sagen, dass sich beim Mitarbeitergespräch Führungskraft und Mitarbeitende darauf einigen, worüber sie im Rest des Jahres sprechen wollen.
Durch regelmäßige Mini-MAG oder 1-zu-1-Gespräche stellt man sicher, dass der Fokus weiterhin auf der Vision und den Zielen liegt, die beim MAG festgelegt wurden.
In einigen Organisationen werden Mini-MAG oder 1-zu-1-Gespräche anstelle des Mitarbeitergesprächs durchgeführt. Wir empfehlen jedoch immer, das jährliche Mitarbeitergespräch zu priorisieren, da es die Möglichkeit bietet, die Entwicklung, die Richtung und mögliche Probleme zu vertiefen, die in kurzen, täglichen Statusbesprechungen im Alltag nicht gelöst werden können.