Guide für ein erfolgreiches MAG
Die meisten Führungskräfte und Mitarbeitenden haben im Laufe ihres Arbeitslebens bereits an einem MAG-Gespräch teilgenommen. Das Gespräch dient dazu, dass Führungskraft und Mitarbeitende gemeinsam die Arbeitssituation des vergangenen Jahres evaluieren und einen Blick auf die Arbeit des nächsten Jahres werfen.
In einigen Organisationen findet das Gespräch mündlich und ohne konkrete Vereinbarungen statt. Andere nutzen Excel-Dateien oder PowerPoint-Präsentationen in der gesamten Organisation. Eine dritte Möglichkeit sind Online-Systeme, die Protokolle vertraulich speichern und die Einhaltung konkreter Vereinbarungen sicherstellen.
Gelegentlich stellen wir fest, dass Führungskräfte und Mitarbeitende vom ursprünglichem Mitarbeitergespräch ermüdet sind - sei es, weil das Gespräch nicht den erhofften Nutzen bringt, Vereinbarungen dennoch nicht eingehalten werden oder dass durch eine mangelnde Vorbereitung das Gespräch in völlig unterschiedliche Richtungen gelenkt wird. Bei einigen wird das Gespräch sogar als Pflicht wahrgenommen, die „der Regeln und Ordnung halber besser durchgeführt wird".
In diesem Guide hauchen wir dem MAG-Gespräch neues Leben ein und zeigen, wie sowohl Führungskraft als auch Mitarbeitende vom Dialog profitieren können. Gleichzeitig veranschaulichen wir, wie man sowohl vor als auch nach dem Gespräch vorgehen sollte.
Viel Spaß!
Was genau ist ein MAG?
Ein Mitarbeitergespräch (MAG) ist ein Dialog zwischen dem/der Mitarbeitenden und der direkten Führungskraft über die gemeinsame Ausrichtung der Weiterentwicklung. Typischerweise findet das Gespräch einmal im Jahr statt, es kann aber auch alle sechs Monate oder jedes Quartal geführt werden. In diesem Fall kann es als Mini-MAG verstanden werden.
Warum solltest du ein MAG führen?
Ein Mitarbeitergespräch wird aus verschiedenen Gründen durchgeführt. Zunächst geht es darum, ein Gefühl dafür zu bekommen, ob sich der/die Mitarbeitende und die Organisation in die gleiche Richtung bewegen. Es wird geprüft, ob es gelungen ist, die Vision der Organisation so zu vermitteln, dass die Person ihre entscheidende Rolle bei der Verwirklichung der Ziele der Vision versteht.
Als Nächstes bietet das Gespräch eine gute Gelegenheit herauszufinden, ob die Person mit ihrer Arbeit, dem Arbeitsplatz und mit den Kollegen zufrieden ist. Es wird geprüft, ob sie über die notwendigen Voraussetzungen verfügt, um die Aufgaben zu erfüllen. Gibt es Kompetenzlücken? Und werden die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse des Mitarbeitenden erfüllt, um dessen Leistung erbringen zu können?
Und nicht zuletzt ist das Mitarbeitergespräch ein wichtiges Instrument zur Sicherung der Mitarbeiterbindung. Durch das Gespräch kann ein einzigartiger Einblick in die Situation der Person gewonnen werden. Es zeigt auf, ob von der Führungskraft und dem/der Mitarbeitenden Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die Person langfristig an den Arbeitsplatz zu binden.
Wie oft sollte ein MAG stattfinden?
Die meisten Organisationen führen einmal jährlich ein MAG durch. In einigen findet es regelmäßig jeden Frühling oder Herbst statt. Andere richten sich nach den Geburtstagen der Mitarbeitenden.
Es ist jedoch wichtig, dass sich die Mitarbeiterentwicklung nicht nur auf dieses eine Gespräch beschränkt. Wir sagen gerne: „Während des MAGs vereinbaren wir, worüber wir im Laufe des Jahres sprechen werden“. Es ist sinnvoll, das jährliche Mitarbeitergespräch mit regelmäßigen 1:1-Gesprächen zu ergänzen - beispielsweise wöchentlich oder monatlich.
Als Führungskraft ist es wichtig, sich der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden bewusst zu sein. Einige sind sehr selbstständig und benötigen nur minimales Feedback sowie Planung und müssen vielleicht nicht jede Woche ein Treffen haben. Andere Mitarbeitende benötigen mehr Feedback, eine detailliertere Planung und eine feste Struktur und profitieren von regelmäßigen 1:1-Gesprächen.
Ist das MAG gesetzlich vorgeschrieben?
Nein, ein Mitarbeitergespräch ist gesetzlich nicht vorgeschrieben. Mitarbeitende haben keinen rechtlichen Anspruch auf ein solches Gespräch. Dennoch führen die meisten Organisationen diese Art von Entwicklungsgesprächen durch, da sie einen Mehrwert für Führungskräfte, Mitarbeitende und die Organisation haben.
Was sollte im MAG besprochen werden?
Unserer Meinung nach sollte das Mitarbeitergespräch fünf Hauptthemen umfassen: Richtung und Sinnhaftigkeit, Autonomie, Kompetenzen, Beziehungen und Führung. Man kann mehr zu jedem Thema erfahren, indem du auf die Begriffe unten klickst.
Richtung und Sinnhaftigkeit
Ist der/die Mitarbeiter/in mit seiner/ihrer Arbeit zufrieden und stolz auf den Arbeitsplatz? Ist die Ausrichtung der Organisation klar und integrativ? Und wie steht sie im Einklang mit den persönlichen Werten und der Entwicklung des Mitarbeitenden? Fragen wie diese werden im Rahmen des Themas Richtung und Sinnhaftigkeit erörtert.
Dieses Thema steht in besonderem Zusammenhang mit dem Visionsmanagement und dem Bereich im Vitalisierungskompass von Jan Tønnesvang, der sich mit der Erkennung des Sinns der Arbeit befasst.
Autonomie
Erfährst du Wertschätzung und Anerkennung? Hast du Einfluss auf deine Arbeitsbedingungen? Hast du in deinem Job eine angemessene Verantwortung? Fragen wie diese fallen offensichtlich unter dem Thema der Autonomie und Mitwirkung.
Dieses Feld ist eng verbunden mit den Aspekten der Zugehörigkeit und Autonomie des Vitalisierungskompasses von Jan Tønnesvang, der die Zugehörigkeit und die Möglichkeit thematisiert, im Beruf authentisch zu sein.
Kompetenzen
Sind die erforderlichen Kompetenzen bei Mitarbeitenden vorhanden? Entwickelt sich der/die Mitarbeiter/in mit den Arbeitsaufgaben weiter? Besteht das Gefühl, einen Beitrag zu dem Kerngeschäft zu leisten?
Dieses Thema steht besonders im Zusammenhang mit den Aspekten Kompetenz und Sinnhaftikeit im Vitalisierungskompass von Jan Tønnesvang.
Beziehungen
Wie erfolgreich ist der Aufbau von Beziehungen in der Abteilung, und besteht ein Gefühl der Wertschätzung unter den Mitarbeitenden durch ihre Kollegen?
Dieser Fragetyp untersucht, ob die Mitarbeitenden das Gefühl haben, Teil der Gemeinschaft zu sein und als die Person anerkannt zu werden, die sie sind. Dies bezieht sich insbesondere auf die Aspekte Zugehörigkeit und Autonomie in Jan Tønnesvangs Vitalisierungskompass.
Führung
Ist die Führungskraft gut darin, klare Ziele für die Abteilung zu setzen?Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit der direkten Führungskraft?
Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitende spielt eine entscheidende Rolle für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden. Aus diesem Grund fokussiert sich die letzte Gruppe von Fragen auf dieses Thema.
Die Führungskraft erhält wertvolles Feedback von den Mitarbeitenden und hat die Möglichkeit, Herausforderungen anzugehen und an der eigenen Führungsentwicklung zu arbeiten.
So wird das MAG vorbereitet, durchgeführt und nachbereitet.
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VORBEREITUNG
So bereitet man das MAG vor
Vor Beginn eines MAGs ist es wichtig zu wissen, mit wem das Gespräch geführt wird und worüber gesprochen werden soll.
Deswegen ist es eine gute Idee, die Mitarbeitenden die Fragen vor dem Gespräch beantworten zu lassen, sodass man die Antworten einsehen und sich entsprechend vorbereiten kann.
Angenommen, eine Person wurde zu einem MAG eingeladen und beide sitzen sich im Büro gegenüber. Vielleicht fragt man den Mitarbeitenden: „Wie läuft es deiner Meinung nach?“ Die Person rückt ein wenig auf ihren Stuhl und antwortet: „Es läuft gut“.
Dann ist das Gespräch im Gange. Doch wie kann man herausfinden, was der/die Mitarbeiter/in mit „gut“ meint? Und wie führt man das Gespräch von hier aus weiter?
Wenn die Person hingegen vor dem Gespräch auf einer Skala von 1 bis 6 ankreuzen kann, wie es bei der Arbeit läuft, hat die Führungskraft die Möglichkeit, sich ein Bild davon zu machen, wie gut es nach Meinung des Mitarbeitenden tatsächlich läuft. Und man kann sich vorbereiten, wenn einem die Antworten vor dem eigentlichen Gespräch vorliegen.
Wenn die Person nur mit einer 2 auf die Frage geantwortet hat, ist das ein klares Signal, dass es etwas gibt, worüber gesprochen werden sollte. Wenn jedoch mit einer 4 oder 6 auf die Frage „Wie stolz bist du auf deinen Arbeitsplatz?“ geantwortet wurde, ist das in Ordnung, aber vielleicht nicht großartig. Wenn dagegen beim letzten Gespräch eine 2 angegeben wurde, ist eine 4 hingegen eine deutliche Verbesserung. Es gibt immer noch Raum für Verbesserungen, aber das kann man im weiteren Dialog besprechen.
Ein/e andere/r Mitarbeiter/in hat möglichweise in den letzten zwei Jahren auf die Frage „Bist du mit deinem Job zufrieden?“ mit 6 geantwortet und antwortet dieses Mal nur mit einer 5. Eine aufmerksame Führungskraft wird bei diesem Vergleich feststellen, dass sich die Begeisterung für die Arbeit geändert hat - und darüber sollten Führungskraft und Mitarbeitende im Gespräch sprechen.
Indem sich sowohl Führungskraft als auch Mitarbeitende auf das Gespräch vorbereiten, wird sichergestellt, dass sich das Gespräch auf die relevanten Themen fokussiert. Auf diese Weise werden Situationen vermieden, in denen beide Parteien zwei unterschiedliche Agenda haben und somit wichtige Punkte übersehen könnten. Wenn Mitarbeitenden die Möglichkeit gegeben wird, sich im Voraus vorzubereiten, können sie ihre Antworten und Anliegen für den Dialog notieren, sodass klar ist, worüber gesprochen werden soll.
Dadurch wird das Gespräch für beiden Seiten tiefergehend und aussagekräftiger. Zudem wird es einfacher, konkrete Vereinbarungen für die künftige Arbeit zu treffen, da deutlich wird, wo Verbesserungsbedarf besteht.
Als Führungskraft hat man sich auf die Vision der Organisation, die Rolle der Mitarbeitenden und den Bedarf an Kompetenzentwicklung vorbereitet, während der/die Mitarbeiter/in sich mit seiner/ihrer derzeitigen Arbeitssituation und Wünschen zur Verbesserung und Entwicklung von Kompetenzen befasst hat.
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DURCHFÜHRUNG
So organisiert man ein MAG
Ein Mitarbeitergespräch sollte idealerweise ein offener und neugieriger Dialog sein, bei dem die Führungskraft versucht, herauszufinden, wo sich der/die Mitarbeiter/in befindet.
Professor Jan Tønnesvang arbeitet auch mit einer „looking at“ und „looking as“ Perspektive. Das bedeutet, ob man als Führungskraft auf den/die Mitarbeiter/in schaut oder ob man versucht, die Perspektive der Person einzunehmen. Bei „looking at“ konzentriert man sich darauf, was man aus der eigenen Perspektive sehen, messen und wahrnehmen kann, auf seinen eigenen Bedingungen. Man beschäftigt sich mit der Vergleichbarkeit, objektiven Beobachtungen, usw.
Wenn man ”looking as” verwendet, ist man daran interessiert, die Welt aus der Perspektive der anderen Person zu sehen. Man ist neugierig darauf, unter welchen Prämissen die andere Person misst, wahrnimmt und erlebt. Man beschäftigt sich mit der Einzigartigkeit, die die subjektiven Beobachtungen der anderen Person dem Gespräch hinzufügen könnte.
Warum ist es wichtig, eine ”looking as“-Perspektive einzunehmen?
Führung handelt davon, Veränderungen zu schaffen. Es geht auch darum, Menschen in die eine oder andere Richtung zu bewegen, nicht zuletzt in der Mitarbeiterentwicklung. Wenn man in der Rolle als Führungskraft erfolgreich sein möchte, sollte man einem der berühmteste Zitaten Kierkegaards Beachtung schenken: „Wenn es in Wahrheit gelingen soll, einen Menschen an einen bestimmten Ort zu führen, muss man vor allem darauf achten, ihn dort zu finden, wo er ist, und genau dort anzufangen" (Søren Kierkegaard, s568).
Der Ausgangspunkt muss also sein, dass man als Führungskraft erfolgreich darin ist, sich in die Lage der Mitarbeitenden zu versetzen. Auch wenn viele Informationen über eine andere Person vorliegen, die der Führungskraft gute Einblicke verschaffen, wird man diese nicht bewegen können, bevor man „das versteht, was er versteht“, wie Kierkegaard es ausdrückt.
FOLLOW-UP
Nachbereitung des MAGs
Wie bereits erwähnt, ist das MAG der Dialog, der den Startschuss für die Entwicklung und die Schwerpunktbereiche des kommenden Jahres gibt. Hier wird vereinbart, worüber in Zukunft gesprochen wird.
Es kann eine gute Idee sein, ein System für die Nachverfolgung einzurichten, um eine kontinuierliche Entwicklung im Alltag zu gewährleisten, wo sonst schnell der Fokus auf den Betrieb gerichtet wird.
Wir empfehlen, dass Führungskraft und Mitarbeitende regelmäßige 1:1-Gespräche über die Entwicklung führen. Gegebenfalls kann ein festgelegter Fragenkatalog erstellt werden, um Entwicklungsgebiete, die Vision der Organisation und die vereinbarte Richtung der Arbeit zu besprechen.
Daten geben dir Einblicke
Wenn das MAG-System digital ist oder auf andere Weise vergleichbare Daten bereitstellt, können Statistiken für die Mitarbeitergespräche erstellt werden.
Man kann beispielsweise die eigenen Daten mit denen anderer Abteilungen vergleichen und sehen, ob es Bereiche gibt, die besondere Aufmerksamkeit erfordern. Möglicherweise erkennt man einen Auf- oder Abwärtstrend im Vergleich zu früheren Mitarbeitergesprächen.
Dieses Wissen kann von Vorteil sein, um zu beurteilen, ob man sich in die richtige Richtung bewegt, ob die Mitarbeitenden zufrieden sind, sich weiterentwickeln und in der Organisation bleiben.
So bereitet man das MAG vor
Vor Beginn eines MAGs ist es wichtig zu wissen, mit wem das Gespräch geführt wird und worüber gesprochen werden soll.
Deswegen ist es eine gute Idee, die Mitarbeitenden die Fragen vor dem Gespräch beantworten zu lassen, sodass man die Antworten einsehen und sich entsprechend vorbereiten kann.
Angenommen, eine Person wurde zu einem MAG eingeladen und beide sitzen sich im Büro gegenüber. Vielleicht fragt man den Mitarbeitenden: „Wie läuft es deiner Meinung nach?“ Die Person rückt ein wenig auf ihren Stuhl und antwortet: „Es läuft gut“.
Dann ist das Gespräch im Gange. Doch wie kann man herausfinden, was der/die Mitarbeiter/in mit „gut“ meint? Und wie führt man das Gespräch von hier aus weiter?
Wenn die Person hingegen vor dem Gespräch auf einer Skala von 1 bis 6 ankreuzen kann, wie es bei der Arbeit läuft, hat die Führungskraft die Möglichkeit, sich ein Bild davon zu machen, wie gut es nach Meinung des Mitarbeitenden tatsächlich läuft. Und man kann sich vorbereiten, wenn einem die Antworten vor dem eigentlichen Gespräch vorliegen.
Wenn die Person nur mit einer 2 auf die Frage geantwortet hat, ist das ein klares Signal, dass es etwas gibt, worüber gesprochen werden sollte. Wenn jedoch mit einer 4 oder 6 auf die Frage „Wie stolz bist du auf deinen Arbeitsplatz?“ geantwortet wurde, ist das in Ordnung, aber vielleicht nicht großartig. Wenn dagegen beim letzten Gespräch eine 2 angegeben wurde, ist eine 4 hingegen eine deutliche Verbesserung. Es gibt immer noch Raum für Verbesserungen, aber das kann man im weiteren Dialog besprechen.
Ein/e andere/r Mitarbeiter/in hat möglichweise in den letzten zwei Jahren auf die Frage „Bist du mit deinem Job zufrieden?“ mit 6 geantwortet und antwortet dieses Mal nur mit einer 5. Eine aufmerksame Führungskraft wird bei diesem Vergleich feststellen, dass sich die Begeisterung für die Arbeit geändert hat - und darüber sollten Führungskraft und Mitarbeitende im Gespräch sprechen.
Indem sich sowohl Führungskraft als auch Mitarbeitende auf das Gespräch vorbereiten, wird sichergestellt, dass sich das Gespräch auf die relevanten Themen fokussiert. Auf diese Weise werden Situationen vermieden, in denen beide Parteien zwei unterschiedliche Agenda haben und somit wichtige Punkte übersehen könnten. Wenn Mitarbeitenden die Möglichkeit gegeben wird, sich im Voraus vorzubereiten, können sie ihre Antworten und Anliegen für den Dialog notieren, sodass klar ist, worüber gesprochen werden soll.
Dadurch wird das Gespräch für beiden Seiten tiefergehend und aussagekräftiger. Zudem wird es einfacher, konkrete Vereinbarungen für die künftige Arbeit zu treffen, da deutlich wird, wo Verbesserungsbedarf besteht.
Als Führungskraft hat man sich auf die Vision der Organisation, die Rolle der Mitarbeitenden und den Bedarf an Kompetenzentwicklung vorbereitet, während der/die Mitarbeiter/in sich mit seiner/ihrer derzeitigen Arbeitssituation und Wünschen zur Verbesserung und Entwicklung von Kompetenzen befasst hat.
So organisiert man ein MAG
Ein Mitarbeitergespräch sollte idealerweise ein offener und neugieriger Dialog sein, bei dem die Führungskraft versucht, herauszufinden, wo sich der/die Mitarbeiter/in befindet.
Professor Jan Tønnesvang arbeitet auch mit einer „looking at“ und „looking as“ Perspektive. Das bedeutet, ob man als Führungskraft auf den/die Mitarbeiter/in schaut oder ob man versucht, die Perspektive der Person einzunehmen. Bei „looking at“ konzentriert man sich darauf, was man aus der eigenen Perspektive sehen, messen und wahrnehmen kann, auf seinen eigenen Bedingungen. Man beschäftigt sich mit der Vergleichbarkeit, objektiven Beobachtungen, usw.
Wenn man ”looking as” verwendet, ist man daran interessiert, die Welt aus der Perspektive der anderen Person zu sehen. Man ist neugierig darauf, unter welchen Prämissen die andere Person misst, wahrnimmt und erlebt. Man beschäftigt sich mit der Einzigartigkeit, die die subjektiven Beobachtungen der anderen Person dem Gespräch hinzufügen könnte.
Warum ist es wichtig, eine ”looking as“-Perspektive einzunehmen?
Führung handelt davon, Veränderungen zu schaffen. Es geht auch darum, Menschen in die eine oder andere Richtung zu bewegen, nicht zuletzt in der Mitarbeiterentwicklung. Wenn man in der Rolle als Führungskraft erfolgreich sein möchte, sollte man einem der berühmteste Zitaten Kierkegaards Beachtung schenken: „Wenn es in Wahrheit gelingen soll, einen Menschen an einen bestimmten Ort zu führen, muss man vor allem darauf achten, ihn dort zu finden, wo er ist, und genau dort anzufangen" (Søren Kierkegaard, s568).
Der Ausgangspunkt muss also sein, dass man als Führungskraft erfolgreich darin ist, sich in die Lage der Mitarbeitenden zu versetzen. Auch wenn viele Informationen über eine andere Person vorliegen, die der Führungskraft gute Einblicke verschaffen, wird man diese nicht bewegen können, bevor man „das versteht, was er versteht“, wie Kierkegaard es ausdrückt.
Nachbereitung des MAGs
Wie bereits erwähnt, ist das MAG der Dialog, der den Startschuss für die Entwicklung und die Schwerpunktbereiche des kommenden Jahres gibt. Hier wird vereinbart, worüber in Zukunft gesprochen wird.
Es kann eine gute Idee sein, ein System für die Nachverfolgung einzurichten, um eine kontinuierliche Entwicklung im Alltag zu gewährleisten, wo sonst schnell der Fokus auf den Betrieb gerichtet wird.
Wir empfehlen, dass Führungskraft und Mitarbeitende regelmäßige 1:1-Gespräche über die Entwicklung führen. Gegebenfalls kann ein festgelegter Fragenkatalog erstellt werden, um Entwicklungsgebiete, die Vision der Organisation und die vereinbarte Richtung der Arbeit zu besprechen.
Daten geben dir Einblicke
Wenn das MAG-System digital ist oder auf andere Weise vergleichbare Daten bereitstellt, können Statistiken für die Mitarbeitergespräche erstellt werden.
Man kann beispielsweise die eigenen Daten mit denen anderer Abteilungen vergleichen und sehen, ob es Bereiche gibt, die besondere Aufmerksamkeit erfordern. Möglicherweise erkennt man einen Auf- oder Abwärtstrend im Vergleich zu früheren Mitarbeitergesprächen.
Dieses Wissen kann von Vorteil sein, um zu beurteilen, ob man sich in die richtige Richtung bewegt, ob die Mitarbeitenden zufrieden sind, sich weiterentwickeln und in der Organisation bleiben.
Warum dann noch Mini-MAG oder 1-zu-1 Gespräche?
Das MAG ist der Dialog, der sicherstellt, dass alle auf die gleiche Vision und Ziele hinarbeiten und dass sich Mitarbeitende entsprechend entwickeln. Man könnte sagen, dass sich beim Mitarbeitergespräch Führungskraft und Mitarbeitende darauf einigen, worüber sie den Rest des Jahres sprechen wollen.
Durch regelmäßige MINI-MAG oder 1-zu-1 Gespräche stellt man sicher, dass der Fokus weiterhin auf der Vision und den Zielen liegt, die beim MAG gesetzt wurden.
In einigen Organisationen werden MINI-MAG oder 1-zu-1 Gespräche anstelle des MAGs durchgeführt. Wir empfehlen jedoch immer, das jährliche Mitarbeitergespräch zu priorisieren, da es die Möglichkeit bietet, die Entwicklung, die Richtung und mögliche Probleme zu vertiefen, die in kurzen, täglichen Statusbesprechungen im Alltag nicht gelöst werden können.