Siden jeg i 1980’erne begyndte at føre MUS-samtaler med mine medarbejdere og mellemledere, har der været en evig diskussion om værdien af MUS-samtaler. Nogle ledere har skønnet, at MUS-samtalerne ikke var tiden værd. Andre ledere har måske gerne villet holde MUS-samtaler og været optagede af den gode dialog, men har måttet erkende, at det ikke for alvor rykkede nok. Og endelig har vi så været en lang række ledere og chefer, som har erfaret, at intet enkeltstående ledelsesredskab er så stærkt og så dynamisk forandrende i en organisation som netop MUS-samtalerne.
Læs eventuelt vores guide til den gode MUS-samtale.
Hvordan får MUS-samtalerne vital betydning i en organisation?
Når man står over for et større projekt, anbefaler Stephen R. Covey (7 gode vaner) to vigtige ting:
1. Begynd med slutningen
Gå hen, og stil dig bag mållinjen for dit projekt, og spørg her: Hvad vil jeg gerne have ud af dette projekt? Og hvis vi ser MUS som et sådant projekt, så spørg: Hvad skal udbyttet gerne være for lederen? For medarbejdere? For hele organisationen?
2. Gør så det første først
Gå så tilbage til startlinjen, og ret ind, så du sigter efter, hvilket udbytte alle dele her gerne skal have ud af MUS.
Gennem mange år har vi gennemført en lang række heldagskurser for flere end 1.000 ledere over hele landet om MUS og kompetenceudvikling, og her har vi bedt alle lave en lille forberedelsesopgave til os inden kurset: Send os nogle få linjer, som fortæller, hvad du som leder gerne ville have ud af årets MUS? Og hvad så med medarbejderne? Og endelig også hele jeres organisation. Disse mange inputs – og tak for dem alle – har vi her kogt ned til dette:
Lederens udbytte
Øget forståelse for den enkelte medarbejder
Give og modtage feedback
Retning på medarbejderens udvikling i forhold til strategi og vision
Udbygge tryghed og tillid
Afklare og udvikle potentiale.
Medarbejderens udbytte
Få luft for egen situation
Sparring og påvirkning af egen udvikling
Indflydelse på egen arbejdssituation
Feedback – give og modtage.
Organisationens udbytte
Vision og strategi – nedbrydes til den enkelte
Overblik over ønsker og potentialer (skjulte ressourcer)
Målrettet og systematisk udvikling af de menneskelige ressourcer
Bedre anvendelse af ressourcerne!
Hvis dette skal være udbyttet af MUS, hvordan når vi så hertil? Jo, gå tilbage til startlinjen, og sæt disse mål op som ledestjerne: Hvad skal vi så bede alle medarbejdere forberede sig ud fra? Hvad giver bedst mening at spørge om deres input til? Og hvordan skal jeg som leder agere for, at vi, når det hele er slut, kan fastslå, at vi nåede i mål?
Som vi var inde på i DEL I, er det helt centralt for MUS-samtalen, at begge parter har et klart billede af organisationens vision og overordnede målsætninger om at skabe værdi for kunderne, borgerne, eleverne osv. Vi skal kende tegningerne til katedralen (jf. tegneserien tidligere), før vi kan tage stilling til, hvad vi skal udvikle for bedre at komme i mål.
I figuren oven for er opsat de konkrete fokuspunkter i den tredelte proces: Før – Under – Efter, som vi her vil sætte nogle flere ord på.
Før MUS-samtalen
Det er en god idé, at lederen ved fx et personalemøde, inden MUS-processen sættes i gang, kort gennemgår hovedtanker bag årets MUS og evt. siger lidt om spørgsmålene ud fra den situation, organisationen står i lige nu. Her bliver der også mulighed for at sætte de visioner og langsigtede mål op for medarbejderne, som er bestemmende for, hvilke kompetencer vi lige nu særligt har behov for at styrke, jf. den røde og den grønne ellipse fra DEL I.
For at sikre en god udviklingsdialog er det væsentligt, at begge parter er godt forberedte. Hvis man bare tager en medarbejder ind til MUS en helt tilfældig torsdag på kontoret, vil det ganske enkelt være for tilfældigt, hvad der bliver talt om. Og selvom behovet for forberedelse gælder både medarbejderen og lederen, er MUS-samtalen jo primært en samtale, der sigter mod at udvikle medarbejderen og medarbejderens bidrag i organisationen.
Derfor er det et formål at nudge til, at medarbejderen får gjort sig nogle relevante overvejelser inden samtalen. Det er en god idé, at der udarbejdes nogle spørgsmål, som medarbejderen kan reflektere over – og som sikrer, at medarbejderen kommer godt rundt omkring relevante aspekter af sit arbejdsliv og får overvejet, hvordan mine muligheder for at bidrage til visionen og målsætningerne reelt er lige nu. Om jeg oplever mening i mit arbejdsliv, mestring i løsningen af mine opgaver, tilhør og fællesskab med kolleger, ledelse og samarbejdspartnere, autonomi, medindflydelse mm.
Det kan tage lang tid og være meget krævende for nogle medarbejdere, hvis man ud i det blå skal sidde og skrive en fristil til alle disse aspekter af mit arbejdsliv. Og måske vil det også være lidt for tilfældigt, om det lykkes at komme rundt om et tilstrækkeligt antal aspekter til at kunne give et dækkende billede.
Derfor anbefaler vi, at man anvender skala-spørgsmål. Det er ret hurtigt at give et svar – også hvis man er ordblind eller bare ikke er så skriftlig. Det er muligt inden for ret kort tid at komme rundt om ret mange aspekter. Det er ikke usædvanligt, at 30-35 spørgsmål virker optimalt. Spørgsmålene formuleres i et hverdagsagtigt sprog og skal til forberedelsen have medarbejderens perspektiv:
Medarbejderens forberedelse består således i at reflektere over disse spørgsmål og give et skalasvar + evt. uddybende kommentarer, hvis man gerne lige vil begrunde det svar, man har givet. Det viser sig i praksis, at det ofte er ved de lavere skala-svar, medarbejderen har behov for at uddybe.
Når medarbejderen har udfyldt skemaet, deles det hele med lederen, så lederen på denne måde nudges til at se virkeligheden fra medarbejderens perspektiv, inden samtalen overhovedet begynder!
Lederens forberedelse til MUS består således i at gennemlæse medarbejderens svar – så man har et klart billede af, hvor medarbejderen oplever, at alt er o.k., og hvor der kunne være rum for forbedring. Lederen må naturligvis også gøre sig egne overvejelser om, hvilke temaer og planer organisationen kunne have med den pågældende medarbejder – som kan inddrages i dialogen.
I bilag til bogen, som er bagerst, har vi givet et forslag til en spørgeramme, der også sætter scenen for en dialog om, hvordan medarbejderen oplever opfyldelsen af de fire psykologiske grundbehov for at kunne bidrage optimalt i jobbet samt andre gode erfaringer fra de hundredetusindvis af MUS-samtaler, der har været afviklet i Evovia siden 2006.
Under MUS-samtalen
Medarbejderens udfyldte spørgeramme med skala-svar og kommentarer udgør et oplagt udgangspunkt for dialogen, som på den måde meget konkret kommer til at tage udgangspunkt i de temaer og opmærksomheder, medarbejderen har givet udtryk for. Der vil være høje scorer, der kan give anledning til at udtrykke gensidig tilfredshed eller dialog om, hvordan det kan blive endnu bedre – og der kan være lave scorer, som begge parter gerne ville udvikle til det bedre. De lave scorer gør det nemt for lederen at se, at hér kunne der være et udviklingsområde (jf. Grants coaching-model), som i dialogen kan udvikles til at blive et udviklingsmål.
Hvis det skal lykkes at få konkrete udviklingsmål ud af en MUS eller 1:1-samtale med skala-svar, kan lederen med fordel tage udgangspunkt i ”en god håndfuld spørgsmål”, som mange ledere anvender:
Lillefingeren i modellen her fører til konkrete aftaler, der altid i Evovia også har en deadline – og en mulighed for at tage stilling til, hvem der er ansvarlig for aftalen.
En god MUS vil ofte resultere i tre-fire konkrete aftaler, som kræver opfølgning. En god MUS-spørgeramme vil også komme omkring nogle temaer, der kan gå lidt tæt på. Fx ”Hvordan fungerer samarbejdet med din nærmeste leder?”, eller ”Føler du dig værdsat af dine kolleger?”. Hvis medarbejderen giver denne type spørgsmål en lav score, er det væsentligt, at du som leder forholder dig akkurat lige så konstruktivt undersøgende – og bare bruger hånden med de fem spørgsmål. På den måde vil medarbejderen opleve, at det ikke skaber en kritisk dialog at give en lav feedback på følsomme emner, men at du som leder forholder dig konstruktivt til at undersøge, hvordan I sammen kan finde frem til gode løsninger på at komme et bedre sted hen.
Efter MUS-samtalen
Et forskningsprojekt fra Aarhus Universitet konkluderede, at en MUS skal have en hale for at være en god MUS – nemlig en hale af ledelsesindsatser, der skal finde sted for at sikre værdien af MUS-processen. Med andre ord: Opfølgning er et meget vigtigt element af en værdiskabende MUS-proces.
I Evovia vil både leder og medarbejder modtage en reminder pr. mail, når en aftale kommer til deadline. Selvom det fx er medarbejderen, der teknisk set er noteret som ansvarlig for aftalen, er det stadig et fælles ansvar at følge op – og mange ledere har igennem årene haft glæde af at blive nudget til at følge lidt mere op på aftalerne. Når en reminder kommer, må man som leder og medarbejder nøje overveje, om aftalen havde den ønskede effekt – eller om tilbage-loopet i modellen fra Grant (se tidligere) skal bringes i spil. Skal vi lige gøre lidt mere af det samme og give aftalen en ny deadline? Skal vi gøre noget helt andet? Skal vi formulere et nyt udviklingsmål? Eller giver de nye erfaringer anledning til at tage fat på et beslægtet udviklingsområde, som igen kan føre til nye udviklingsmål, aftaler, handlinger, evaluering osv.?
Lederen må også selv opsummere sine erfaringer med alle MUS-samtalerne. Hvor står vi som afdeling? Hvilke temaer kalder på fælles handling? I Evovia har mange ledere glæde af at udskrive en grafisk oversigt over alle skala-svarene, som medarbejderne er kommet med. Det kan give et fantastisk overblik, og flere ledere tager faktisk disse grafer med til fx et afdelingsmøde.
Med disse samlede erfaringer bør lederne også vende i ledergruppen, om årets MUS-runde har givet anledning til justeringer i organisationens strategi og fokus. Man kan også få meget ud af at benchmarke besvarelser og udveksle erfaringer på tværs.
Løbende opfølgning på MUS kan med stort udbytte suppleres med hyppigere 1:1-dialoger med alle medarbejdere, hvor man i virkeligheden anvender den samme teknik: Medarbejderen forbereder sig på en kortere dagsorden, og i dialogen tager man afsæt i de temaer, som medarbejderen har sat på agendaen. Man indgår aftaler med ansvarlig og deadline.
Det vil rykke både dialogklimaet og resultaterne til et nyt og bedre sted. Men gode strukturer gør det ikke alene, lederne må også erkende, at udvikling af medarbejdere ikke er det samme som at producere plasticdimser. Mennesker er levende og kreativt tænkende væsener, som har egne tanker og meninger – og som man skal kunne navigere i som leder. Derfor vil vi her behandle nogle grundholdninger, der er væsentlige for det konstruktive udbytte af udviklingsdialoger med virkelig effekt.
