Guide til den gode MUS-samtale

Er medarbejderen glad for sit job og stolt af sin arbejdsplads? Er organisationens retning tydelig og inddragende? Og hvordan harmonerer det med medarbejderens egne værdier og udvikling? Spørgsmål som disse vil I komme omkring under temaet retning og mening. 

Dette emne knytter sig især til visionsledelse og det hjørne i Jan Tønnesvangs Vitaliseringskompas, der handler om at se meningen med jobbet.

Bliver du værdsat og anerkendt? Har du indflydelse på dine arbejdsforhold? Har du passende ansvar i dit job. Spørgsmål som disse er oplagte under temaet medinddragelse. 

Dette tema knytter sig især til hjørnerne tilhør og autonomi i Jan Tønnesvangs vitaliseringskompas, der handler om at høre til og at kunne være sig selv i jobbet. 

Har du de nødvendige kompetencer? Udvikler du dig med dine arbejdsopgaver? Oplever du at bidrage til kerneopgaverne? 

Dette tema knytter sig især til hjørnerne mestring og mening i Jan Tønnesvangs vitaliseringskompas.

Hvor god er du til at skabe relationer i afdelingen? Føler du dig værdsat af dine kolleger?

Denne type spørgsmål undersøger, om medarbejderen oplever at være en del af fællesskabet og blive anerkendt som den, han/hun er. Det knytter sig især til hjørnerne tilhør og autonomi i Jan Tønnesvangs Vitaliseringskompas.

Er din leder god til at sætte klare mål for afdelingen? Hvordan fungerer samarbejdet med din nærmeste leder? 

Forholdet mellem leder og medarbejder har stor betydning for, om medarbejderen trives i jobbet. Derfor kredser den sidste spørgsmålsgruppe netop om dette emne. 

Lederen får vigtig feedback fra medarbejderen og har mulighed for at imødekomme eventuelle udfordringer og arbejde med sin egen ledelsesudvikling.  

MUS står for MedarbejderUdviklingsSamtale. I daglig tale kalder mange det for MUS-samtale, selv om samtale egentlig allerede er dækket i MUS-betegnelsen. Af samme grund er der også dem, der sværger til, man aldrig må kalde det MUS-samtale, men bare skal kalde det MUS.

Det er i hovedreglen nærmeste leder og den enkelte medarbejder, der deltager i MUS-samtalen. Der er ingen regler, men generelt giver det ofte den bedste dynamik, hvis man har en åben og ærlig dialog med sin nærmeste leder - flere deltagere kan hurtigt gøre, det føles som et forhør, eller gøre det sværere for medarbejder - eller nærmeste leder - at tale helt ærligt. 

I udgangspunktet er det nærmeste leder, der kalder ind til samtalen. Processen kan dog i større eller mindre grad være styret eller håndteret fra HR - men ofte giver det den bedste følelse af en åben og ærlig dialog, at invitationen kommer direkte fra nærmeste leder, der også står for samtalen.

Nogle steder vælger man også at tage lønforhandlingen under MUS-samtalen – og nogle steder er det tæt på uundgåeligt, fordi man kører med præstationsløn.

Vores anbefaling er dog at at undgå at have MUS-samtale og lønforhandling i samme dialog. Omvendt kommer man ikke uden om, at udvikling, præstationer og nye ansvarsområder også spiller ind i lønsnakken, og der skal derfor være et samspil mellem MUS og løn. Men det giver som regel det bedste udviklingspotentiale, hvis lønforhandlingen ligger særskilt. Dermed kan man lettere fokusere på udviklingsområder, uden at føle det er en del af en løn-diskussion - og medarbejderen kan lettere tale ærligt og konstruktivt.

Det gælder om at forberede sig godt til sin MUS-samtale både som leder og medarbejder. Hvis du vil fordybe dig grundigt i de overvejelser, kan du læse, hvordan du forbereder dig til MUS i vores guide til forberedelse for både medarbejder og leder. 

Som medarbejder får du som regel det bedste udbytte, hvis du er så åben og ærlig som muligt - både i forhold til din egen rolle, ledelse og organisation. Dernæst kan det være en god idé på forhånd at overveje, hvordan du gerne vil udvikle dig, og hvordan det også kan gavne organisationen.

Som leder gælder det også først og fremmest om at være ærlig. Desuden skal du gerne spore dig ind på det, der er vigtigt for medarbejderen, og forsøge at coache medarbejderen på sporet af, hvordan han eller hun kan udvikle sig – og få identificeret de områder, hvor du eller kolleger skal gøre en indsats for, at medarbejderen kan udfolde sig.

Det er en god idé at kredse bredt i sin MUS-spørgeramme, og eksempelvis tænke i de psykologiske grundbehov, men også tænke organisationens mål og visioner ind i spørgerammen.

I vores guide til forberedelse for medarbejder og leder , kan du finde eksempler på gode spørgsmål.

I sidste ende kan det variere baseret på rolle, situation, medarbejder og branche. Et godt udgangspunkt er ofte 1,5 time, men andre gange kan 1 time eller mindre være nok – men skal man komme man bredt omkring, er det nødvendigt, at samtalen har en hvis længde. Har man brug for mere end 1,5 time kan det ofte være bedre at lave en opfølgende snak. 

Hvis en MUS-samtale skal være udviklende, åben og ærlig, er det vigtigt, at man kan have en fortrolig dialog med sin leder. Samtidig er det dog også vigtigt, at man kan lave aftaler, der involverer andre. En MUS-samtale bør altså altid betragtes som fortrolig, men med mulighed for man efter aftale inddrager andre.

Nogle steder betragtes MUS-samtaler nærmest som en sur pligt, og det er meget ærgerligt. Hvis man håndterer samtalen rigtigt, bliver det en vigtig samtale – både for medarbejderen, der kan sikre indflydelse på, at opgaver og arbejdsmiljø udvikler sig positivt. For ledere kan det også være en god måde at sikre, at man netop har den langsigtede udvikling for øje.

Vi støder ofte på, at ledere oplever, at MUS er overflødig, fordi de har en god og tæt dialog med medarbejderne. Men vores erfaringer viser også, at det er godt givet ud løbende og fast at sætte sig ned til en mere struktureret og langsigtet udviklingsdialog.

For både leder og medarbejder bør MUS-samtalen blive set som noget positivt, der kan føre til god udvikling.

I det offentlige er MUS-samtale bestemt ved overenskomst, og det er også skrevet ind i visse andre overenskomster. Der er altså krav om at MUS afholdes, og det bør være i gensidig interesse at det sker. De præcise krav kan variere fra overenskomst til overenskomst.