Har du problemer med at holde på dine nye medarbejdere? Eller går der for lang tid, før de falder til hos organisationen? I Evovia oplever vi, at en løbende dialog mellem leder og medarbejder sikrer et godt onboardingforløb. I dette blogindlæg giver vi dig gode tips til onboarding af nye medarbejdere.
4 % af alle ansættelser fortsætter ikke efter første arbejdsdag. Det er enormt ærgerligt for virksomhederne, der både mister tid, penge og arbejdskraft, men også for de medarbejdere, der får en dårlig oplevelse. Smutter medarbejderen efter tre eller seks måneder er det også skidt, for så har man brugt ressourcer på at lære vedkommende op uden at se afkastet af investeringen. For det er netop, hvad et onboardingforløb er. En investering.
Undersøgelser viser, at nye medarbejdere allerede efter et halvt år på arbejdspladsen ved, om de kan se sig selv i virksomheden på lang sigt. Derfor er det enormt vigtigt at tilrettelægge et så godt og inddragende onboardingforløb som muligt. Et forløb hvor du som leder er i dialog med medarbejderen og opfanger og imødekommer de ting, der måske kunne få medarbejderen til at søge andre steder hen.
Og for at kunne det er det vigtigt at forstå hele processen, når en medarbejder starter i et nyt arbejde. Det får du et overblik over i denne artikel, som vi har skrevet i samarbejde med Finduddannelse.dk.
Medarbejderne søger efter svar
Jan Tønnesvang har udviklet et vitaliseringskompas, hvor fire parametre har indflydelse på, hvor godt man har det på sit arbejde. Disse fire parametre er:
- Mestring (at jeg mestrer mine opgaver)
- Mening (at jeg oplever mening med mit arbejdsliv)
- Tilhør (at jeg hører til i mit arbejdsliv)
- Autonomi (at jeg er mig selv i mit arbejdsliv)
Jo hurtigere medarbejderen oplever at mestre sine opgaver, ser en mening med sit arbejde, har følelsen af at høre til og at kunne være sig selv, des større er chancen for, at medarbejderen bliver hos virksomheden. For at nå dertil må medarbejderen ifølge Marcus Buckingham begive sig ud på en sej bestigning af onboardingbjerget.
(Figur 1)
Ligesom ved en helt almindelig bjergbestigning er medarbejderen nødt til at slå lejr i forskellige højder undervejs for at tilpasse sig omgivelserne. I et onboardingforløb vil man tilpasse sig ved at søge på svar til en række spørgsmål (se figur 1). Det er f.eks. spørgsmål som ”Ved jeg, hvad der forventes af mig?”, ”Er der noget ved jobbet, som stimulerer min udvikling?” eller ”Får organisationens formål mig til at føle mig stolt?”. Styrer man direkte mod toppen uden at finde svar på de spørgsmål, risikerer man simpelthen at brænde ud eller føle sig utilstrækkelig – eller hvis vi bliver på bjergbestigersporet – få højdesyge.
Undervejs kan medarbejderen godt have brug for at gå ned i en tidligere lejr, hvis der pludselig opstår uklarhed omkring et spørgsmål. F.eks. kan en medarbejder godt være nået til Camp 1, men får så stillet en opgave af lederen, som gør ham/hende usikker på hvad, der forventes. Så må medarbejderen et skridt ned af bjerget igen og finde svar på spørgsmålet.
Hjælp med at finde svarene
Som leder er du guiden, der viser vejen mod toppen. Hvordan du hjælper bedst muligt, har Hersey og Blanchard et bud på.
Ifølge dem spænder en opstartsperiode over fire udviklingsniveauer hos medarbejderen.
- Niveau 1: Lav kompetence – højt engagement
- Niveau 2: Nogen kompetence – lavt engagement
- Niveau 3: Moderat kompetence – svingende engagement
- Niveau 4: Høj kompetence – højt engagement
Medarbejderens kompetenceniveau stiger fra niveau til niveau, mens engagementet er lidt mere flyvsk. Derfor kræves der forskellige handlinger fra lederen for at guide medarbejderen igennem dem. På det første niveau skal lederen være instruerende, mens han eller hun bør være mere coachende på niveau 2. Når medarbejderen når niveau 3 og oplever svingende engagement, er det vigtigt, at lederen støtter medarbejderen. På sidste niveau er medarbejderen meget tæt på toppen af onboardingbjerget og oplever højt engagement, samtidig med at han/hun oplever alle Tønnesvangs fire parametre: Mestring, mening, tilhør og autonomi. I denne fase skal lederen påtage sig en delegerende lederstil.
Dialog udvikler også nye medarbejdere
Onboardingen skal følge medarbejderens skiftende behov i periodens fire faser, og den nærmeste leder spiller en afgørende rolle, fordi vedkommende skal tilpasse sin lederstil.
Et vigtigt nøgleord i denne sammenhæng er dialog. Det er ikke nok at have et generelt billede af, hvordan medarbejdere oplever deres rejse i virksomheden og så tilpasse sig efter det. Man er som leder nødt til at tage en temperatur på situationen ved at sætte tid af til at spørge ind til medarbejderens oplevelser på arbejdet. Vi ved, at dialog udvikler vores medarbejdere – og det gælder også de helt nye på holdet.
Skab derfor en gennemtænkt struktur for den dialog, leder og medarbejder skal have, hvornår i forløbet – så du ”hjælper” lederen med at fokusere på de rette behov på de rette tidspunkter.
Læs mere om, hvordan du strikker forløb til onboarding af nye medarbejdere sammen i vores blogindlæg 'Sådan tilrettelægger du et onboardingforløb'.
Litteratur:
Tønnesvang: “Vitaliseringsmodellen – en introduktion”
Marcus Buckingham: ”First, break all the rules”.
Hersey & Blanchard i Edgar H. Schein: “Organisationspsykologi"
