Sådan arbejder du med resultaterne fra din trivselsundersøgelse

Trivsel er big business

Når medarbejdere trives i deres arbejde, har de bedre forudsætninger for at løse opgaverne og opnå gode resultater. Samtidig kan det at opnå gode resultater og at komme i mål med opgaverne være med til at øge medarbejdernes trivsel.

Derudover ser vi i forskningen, at trivslen har betydning for særligt fire elementer:

1. Engagement
2. Fastholdelse
3. Sundhed
4. Præstation

Det har stor betydning for medarbejderes motivation og engagement, at de er tilfredse med deres arbejde. Samtidig har det indflydelse på fastholdelsen, da medarbejdere er mere tilbøjelige til at lede efter nye jobmuligheder, hvis ikke de er tilfredse med forholdene i deres nuværende job.

Den fysiske og mentale sundhed er også i høj grad påvirket af og hænger sammen med jobtilfredsheden. Stress og depression ses i langt højere grad, når medarbejderne er i mistrivsel. Til sidst har den enkelte medarbejders trivsel betydning for selve præstationen. Medarbejderne præsterer simpelthen bedre, udvikler sig mere og skaber endnu bedre resultater, når de er tilfredse i jobbet.

Derfor er trivsel heller ikke blot et spørgsmål om personalepleje. Nej, trivsel er big business og har både stor betydning for den enkelte medarbejder og virksomhedens bundlinje. Derfor bør trivslen tages alvorligt i alle dele af ledelsesarbejdet.

Men hvad har egentlig betydning for medarbejdernes trivsel? Hvad er en trivselsmåling? Hvordan skal resultaterne tolkes? Og hvordan arbejder du videre med og følger op på resultaterne? Det kan du blive meget klogere på i dette blogindlæg.

Hvad skaber jobtilfredshed?

Forskerne McGregor og Herzberg tager udgangspunkt i og bygger videre på den amerikanske psykolog Maslows behovspyramide.

Deres pointe er, at de fysiske og sikkerhedsmæssige behov er dækket i de fleste af vores jobs. Dette kaldes for jobkonteksten:

• Løn for udført arbejde
• Personalegoder
• Jobsikkerhed
• Forudsigelige regler og ledelse
• Forholdet til kollegerne og lederen

Men hvis vi for alvor skal have styrket motivationen, så skal vi have fat i nogle af de behov, der ligger højere oppe i behovspyramiden – det der kaldes jobindholdet:

• Sociale behov
• Behovet for anerkendelse
• Behovet for selvrealisering
• Oplevelsen af at få styrket kompetencer
• Oplevelsen af ansvar
• Oplevelsen af, at opgaveløsningen skaber værdi for andre

En anden forsker, der dykker ned i de her motivationselementer, er Hackman. Han undersøger, hvordan jobindholdet helt konkret kan hjælpe os med at skabe øget tilfredshed og på den måde skabe bedre resultater i vores virksomheder. Ifølge Hackman er der fem elementer inden for jobindholdet, som er afgørende, når vi skal tale om at have høj tilfredshed i arbejdslivet.

For det første handler det om afveksling – at der er variation i de færdigheder, medarbejderne skal bruge i jobbet. Medarbejdere har nemlig brug for at få forskellige sider af deres kompetencer i spil.

Det andet handler om opgaveidentitet – at man skal kunne se, hvordan den udførte opgave flytter sig fra start til slut. Jo tydeligere processen er, fra opgaveløsningen går i gang, til vi står med det færdige resultat, jo større jobidentitet vil der være, og jo større tilfredshed. Relateret til opgaveidentiteten er opgavebetydning, hvor man kan se, hvilken værdi man skaber for andre.

Der er også behov for autonomi, da det er vigtigt, at vi har kontrol over og indflydelse på selve arbejdsprocessen. Medarbejderne skal gerne oplever at have frihed til at vælge, hvordan opgaven skal løses.

Til sidste er det vigtigt med feedback – altså at man kan se kvaliteten og resultatet af opgaveløsningen i løbet af arbejdet. Det skal være tydeligt for medarbejderen, hvornår han/hun gør noget godt, og hvad han/hun kan gøre anderledes næste gang.

Ifølge Hackman skaber disse fem elementer i jobindholdet en bestemt oplevelse hos medarbejderen og et bestemt resultat, som er illustreret i nedenstående figur.

Samlet set kan man stille en model op for jobtilfredsheden, hvor ovennævnte jobindhold og jobkontekst har en indflydelse på jobtilfredsheden. Det har personlighedstræk også, da mennesker er forskellige og har brug for forskellige grader af udvikling og forandring.

Samtidig har lederen en direkte indflydelse på jobtilfredsheden, da forholdet til den nærmeste leder betyder meget for, om medarbejderen er tilfreds med sit arbejde. Lederen kan også påvirke måden, jobbet er tilrettelagt på og dermed have indflydelse på jobindholdet. Lederen har selvsagt også mulighed for at have indflydelse på løn og goder, forholdet til kolleger, jobsikkerhed osv., som alt sammen hører under jobkonteksten.

Ledelse og jobtilfredshed har også en direkte effekt på resultater, ligesom resultaterne har indflydelse på jobtilfredsheden.

Hvad er trivselsmålinger eller tilfredshedsmålinger?

I de forrige afsnit kortlagde vi, hvilke faktorer der har indflydelse på medarbejdernes trivsel. I dette afsnit vil vi undersøge, hvordan man måler på og får et billede af denne trivsel.

En trivselsmåling eller en tilfredshedsmåling er typisk en spørgeskemaundersøgelse, hvor man prøver at dykke ned i nogle centrale forhold omkring medarbejdertilfredshed.

Der er fokus på organisationen og teamet og ikke kun den enkelte medarbejder. Derfor er målingerne også typisk anonyme, hvilket kan være med til at give en højere troværdighed i denne situation. Der er altså fokus på de mere generelle aspekter i virksomheden, såsom strukturelle elementer, som har betydning for alle i organisationen.

Eftersom trivselsmålingerne har fokus på organisationen eller afdelinger som helhed, kan trivselsmålinger heller ikke stå alene. Vi har brug for at have de individuelle dialoger med den enkelte medarbejder, hvor vi kan tale om den enkeltes udvikling og arbejdsliv. Det kommer vi omkring lidt senere, når vi har dykket nærmere ned i, hvordan man kan forstå og arbejde videre med resultaterne fra en måling.

Læs eventuelt også vores blogindlæg 'Få det optimale ud af din trivselsundersøgelse'

Hvordan kan målingsresultaterne forstås?

Bruggeman forholder sig kritisk til tilfredshedsteorierne, og er samtidig kritisk over for de gængse måder at måle jobtilfredsheden på. Han stiller blandt andet spørgsmålstegn ved, om det nu også kan være rigtigt, at 60-90 procent af deltagerne i målinger typisk er tilfredse. Kan det i virkeligheden handle om lave forventninger? Og skjuler målingerne måske forskellige former for utilfredshed?

Helt overordnet mener Bruggeman, at man er nødt til at se på forholdet mellem forventninger og realiteter i arbejdslivet. Hvis høje forventninger mødes af gode forhold, vil der f.eks. være en høj tilfredshed hos medarbejderen – også selvom forventningerne og den faktiske situation godt kunne være bedre.

Samtidig vil højere forventninger end den faktiske situation formentlig medføre et lavere tilfredshedsresultat. Men det skal ikke nødvendigvis tolkes negativt. Det vil være positivt på den måde, at der vil være nogle medarbejdere, der stræber efter at forbedre de faktiske forhold. Hvis man som leder og medarbejder går ind i processen med at skabe endnu bedre forhold, så har man en progressiv udvikling i tilfredshedsniveauet.

Så Bruggemans pointe er, at det ikke nødvendigvis er dårligt at få lave scorer i en tilfredshedsmåling, hvis det er et udtryk for, at der faktisk er høje forventninger, og at man har en organisation og en leder og medarbejdere, der arbejder på at forbedre vilkårene og rammerne omkring opgaveløsningen.

Man kan også stå i en situation, hvor undersøgelsens score er høj, fordi medarbejderne resignerer. En medarbejder går måske ind i sit job med forventninger til sit arbejdsliv, men havner i en arbejdssituation, hvor virkeligheden er en helt anden. Her tænker medarbejderen måske, at det er, hvad han/hun kan få lige nu, og det er godt nok. I sådan en situation kan man få et højt tilfredshedsniveau, hvis medarbejderen har sænket sine forventninger og behov, så det svarer til niveauet i virksomheden.

Pointen ifølge Bruggeman er altså, at et højt tilfredshedsniveau i virkeligheden kan skjule den faktiske situation, hvor medarbejderne sænker deres forventninger.

Det er et problem, som er blevet undersøgt af blandt andre Büssing og Kälin. Deres undersøgelser viser, at de medarbejdere, der er tilfredse, fordi de har sænket deres forventninger, præsterer dårligere og har en ringere kompetenceudvikling. Det er både skidt for den enkelte medarbejder og for virksomhedens bundlinje.

En anden situation, som Bruggeman omtaler, er den, hvor medarbejderen har høje forventninger og behov men erkender, at den faktiske situation på arbejdspladsen ikke lever op til disse forventninger. Det vil komme til udtryk i form af utilfredshed i målingerne. Gør man som organisation, leder og medarbejder ikke noget ved denne situation, har det den negative effekt, at medarbejderen bliver mere demotiveret og er tilbøjelig til at søge væk i stedet for at arbejder for at ændre rammerne.

Vi kan altså lære af Bruggemans analyse, at der ligger et stort arbejde i at takle de resultater, man bliver mødt af i trivselsundersøgelserne.

Uanset om undersøgelsen giver et positivt eller et negativt resultat, handler det om at gå konstruktivt til værks og tage dialogen med hinanden. Vi skal undersøge, hvad resultaterne er et udtryk for, og herefter hurtigst muligt begynde at handle på de faktiske forhold i organisationen.

Hvordan gribes opfølgningen an?

Undersøgelsen skal gerne designes sådan, at den enkelte leder kommer i arbejdstøjet. Det skal ikke være noget, som HR-afdelingen bruger som en slags måling, der kan komme på reolen og stå. Nej, det skal meget gerne være som en boomerang, der lynhurtigt kommer tilbage ud i afdelingerne med lederen for bordenden. Det er vigtigt, at den nærmeste leder kommer i dialog med medarbejderne derude, så man sikrer, at man forstår resultaterne. Herefter skal der selvfølgelig tages en dialog om, hvad der kan gøres ved det.

En åben og anerkendende dialog, hvor medarbejderen også inviteres til at komme med sine inputs, og hvor der laves helt konkrete aftaler, som man sørger for at følge op på undervejs. Når aftaler løses, eller forhindringer kommer i vejen, laves der nye aftaler, indtil leder og medarbejder er i mål med de udfordringer, som spændte ben for medarbejderens tilfredshed i arbejdslivet.

Som ledere ved vi måske godt, at det er sådan, vi bør gøre, og vi har også en intention om det. Men når virkeligheden rammer os, og hverdagen bliver travl, så viser undersøgelser desværre også, at den egentlige ledelse ikke stemmer helt overens med den ledelse, vi ønsker at udføre. Derfor kan det være en rigtig god idé at anvende et digitalt system, der hjælper os ledere med at få lavet handleplanerne og minder os om at følge op på vores aftaler med medarbejderne.

Læs mere om vores survey-modul, som kan bruges til at administrere trivselsundersøgelser. 

Kilder:

TIMOTHY A. JUDGE AND RYAN KLINGER (2009): ‘Promote Job Satisfaction through Mental Challenge’, kapitel 6 i Locke, E.A. (2009) ‘Handbook of Principles of Organizational Behavior. Indispensable Knowledge for Evidence Based Management’

Unterrainer, C., Jeppesen, H.J. & Jønsson, T. S. (2013): ‘Different Forms of Job Satisfaction: Does Job Satisfaction Mean Satisfied Employees’