”Vi holder ikke MUS-samtaler for medarbejdernes skyld – og netop derfor bliver det i medarbejdernes interesse”. Sådan sagde en direktør for nylig, da vi drøftede, hvorfor vi år efter år inviterer til MUS.
Gevinsten skal være på begge sider af bordet.
Læs eventuelt vores guide til den gode MUS-samtale.
Alle organisationer står over for en række reelle krav og forventninger fra kunder, borgere, ejere, politikere, konkurrenter, teknologisk udvikling, samarbejdspartnere, osv. Det bliver illustreret i figurens røde felt.
For at kunne levere på disse krav og forventninger har organisationen en pulje af ressourcer, der dybest set er summen af medarbejdernes kompetencer. Illustreret ved det grønne felt.
Organisationens styrke er ikke alle de mange kompetencer, medarbejderne har, men de kompetencer der faktisk gør det muligt for organisationen at leve op til krav og forventninger.
Vi håber naturligvis, at din organisation oplever et stort overlap mellem krav og kompetencer. Og det er da også vores erfaring, at de fleste organisationer har fået sig indrettet således, at de faktisk har størstedelen af de kompetencer, de skal bruge her og nu. Men hvordan ser det ud om 2 år? Eller om 5 år?
Her vil de fleste ledere kunne få øje på et større rødt felt i figuren. Ny teknologi skaber nye behov. Bilbranchen går fra diesel mod elbiler, selvkørende, mere klimavenlige, osv. Hospitaler oplever nye behandlingsformer. Offentlige organisationer konfronteres af nye politiske krav.
Det er ledelsens ansvar at sikre, at organisationen råder over kompetencerne til at levere på nye krav. Hér er dialogen med medarbejderne afgørende, for man kan jo ikke bare bestille kompetencer fra en tysk leverandør. Man er ganske enkelt nødt til at gå i dialog med medarbejderne for at finde ud af, hvem der kan være motiveret og have evnerne til at begynde at udvikle de kompetencer, der skal sikre organisationens strategiske kompetencer om X antal år.
Det helt overvejende formål med en MUS-samtalen er derfor at bygge broen mellem organisationens strategiske behov for kompetencer og den enkelte medarbejders egne tanker og planer for sit eget arbejdsliv og karriere. Det er jo bestemt i medarbejdernes interesse at udvikle kompetencer, som organisationen kommer til at have afgørende brug for i fremtiden.
Skal projektet lykkes, kræver det også, at medarbejderen trives med sin plads og rolle i organisationen. I de relationer, der har betydning i hverdagen til kolleger, nærmeste leder, osv. Men også de vigtige spørgsmål om man føler sig klædt godt på til jobbet – og om man føler stolthed over den værdi, som man er med til at skabe på jobbet.
Sådan et arbejde tager tid og lader sig ikke gøre lige at ordne over kaffemaskinen – eller i korte 1:1-samtaler på 15 minutter en gang om måneden.
Prioritér derfor at forberede samtalen ordentligt, så samtalens indhold ikke bliver tilfældigt. Kender du som leder ”dit røde felt”? Kan du klart sige, hvilke efteruddannelsesforslag, der vil rammen inden for det røde felt? Fællesmængden? Og hvilke, der måske ligger helt ude i det hvide felt?
Og husk, at en god MUS tager et helt år. Der skal med andre ord følges op i dagene og ugerne efter sådan en samtale. De fleste ledere har en travl hverdag og har derfor brug for et godt værktøj til dette arbejde.
Hvilke kompetencer er på plads? Og hvilke krav (evt. om x år) har du ikke lige nu kompetencerne i din organisation til at levere på? Klik her og hent vores komplette guide til MUS, hvor du kan identificere strategiske kompetencer, du som leder gerne vil motivere dine medarbejdere til at udvikle.