Det er ledelsens ansvar at skabe rammerne for en kultur, hvor medarbejderne oplever mening, mestring, tilhør og autonomi. Sammenhængende med det er også en kultur for det gode arbejdsmiljø i det hele taget.
Resultatskabelse, trivsel, udvikling og det gode arbejdsmiljø hænger tæt sammen. Men der er også ledelsesopgaver, som direkte og mere afgrænset handler om at sikre et godt arbejdsmiljø. Opgaver, der er en vigtig del af det ledelsesmæssige ansvar, man har påtaget sig som leder og chef.
Arbejdspladsvurderingen (APV) er omdrejningspunktet i opgaven med at sikre et sundt og sikkert fysisk og psykisk arbejdsmiljø. Lederes og organisationers ansvar og opgaver i forbindelse med APV-processen er lovgivningsmæssigt reguleret i Danmark. Men det burde være en selvfølgelighed på enhver arbejdsplads i ethvert land at have en fast tilbagevendende proces for at sikre organisationens arbejdsmiljø, når man vil noget godt for både medarbejdere og virksomhed – og samfundet.
Der florerer imidlertid to problematiske fejltolkninger, når det handler om APV:
1. Den ene fejltolkning er, at APV mest handler om at få skabt en tilstandsrapport, men APV bør først og fremmest være en kontinuerlig proces, der faktisk fører til varig forbedring af arbejdsmiljøet for alle medarbejdere i organisationen.
2. Den anden fejltolkning handler om anonymitet. I en del organisationer gennemføres APV anonymt ud fra en logik om, at det vil give det mest retvisende billede af arbejdsmiljøets tilstand. Men at sikre og udvikle det gode arbejdsmiljø forudsætter, at man kan handle på det, hvis der er uhensigtsmæssigheder eller farlige forhold. Derfor skal man i fortrolighed kunne fortælle arbejdsmiljørepræsentanter og -ledere, hvis der er problemstillinger, så de kan håndteres præcist og hurtigt.
Vi anbefaler klart, at alle sejl sættes ind for at skabe det åbne og gode klima, som er forudsætningen for åbent og ærligt at drøfte de temaer, som også kan trænge til forbedring og udvikling på vores arbejdsplads. Vi taler både om livskvalitet – og om liv. Det gode liv.
Hvad er så den gode APV?
Den gode APV er et meget vigtigt arbejde med løbende processer, hvor man jævnligt og gennem åben dialog med alle grupper af medarbejdere vurderer medarbejdernes oplevelse af arbejdsmiljøet i organisationens mange hjørner og facetter, og på den baggrund igangsætter forbedringer og handlinger til bedste for det gode arbejdsmiljø i dagligdagen. Det er en opgave, som derfor skal have fuld opmærksomhed fra ledelsens side.
De arbejdsmiljøansvarlige har ansvar for at sætte rammerne og give rum til at udvikle det bedst tænkelige arbejdsmiljø, hvor netop kreativitet og kvalitet kan gå op i en højere enhed. Og de er netop valgt til at håndtere tingene fortroligt, hvis det ønskes fra medarbejderen, og den enkelte medarbejder tager naturligvis de ting op, som vedkommende er moden til at tage op og stå på mål for, og ellers tages det op ved en senere lejlighed. Og på den baggrund igangsættes positive processer med sigte på at optimere arbejdsmiljøet.
Det er et lovkrav i Danmark, at APV skal omfatte alle arbejdsmiljøforhold i virksomheden. Det ansvar påhviler virksomhedens Arbejds-Miljø-Organisationen (AMO).
Men ellers er det AMO, som har ansvar for at igangsætte processer i alle hjørner af organisationen og tage interne dialoger med de ledere, som har noget på spil her – under hensyntagen til evt. fortrolighedsønsker fra medarbejdere.
En god proces for APV i Evovia
I Danmark er Arbejdstilsynet (AT) den myndighed, som skal udstikke de overordnede retningslinjer for og udmøntning af lovgivningen på området. AT fører tilsyn og understøtter virksomheder med opgaven. At gør en dyd af ”metodefrihed”. Det vil sige, at den enkelte organisation kan selv vælge den metode, der passer bedst til den. Dog er der følgende forhold, som er et must:
1. APV skal udarbejdes i samvirke mellem medarbejdere og ledelse.
2. APV skal være skriftlig og tilgængelig for alle implicerede.
3. APV skal gentages mindst hvert tredje år (eller ved væsentlige ændringer).
4. Årligt skal foretages en obligatorisk arbejdsmiljødrøftelse, hvor der følges op på aftaler/handlingsplaner.
Evovia har tilrettelagt et elektronisk proces-forløb, som samler den gode proces op i følgende tempi:
1. Der udsendes et elektronisk spørgeskema til alle medarbejdere, som kan udfylde og sætte det på agendaen, man har brug for – og som man ønsker at stå ved over for AMO, som har indsigt i deres besvarelse.
2. I teamet udarbejder AMO i dialog med alle medarbejdere en egentlig skriftlig APV med ”aftaler”, handlingsplaner, og hvem der er ansvarlig og med tidsplan og evt. risikovurdering.
3. AMO kan trække de enkelte handlingsplaner/aftaler ud pr. team og samlet op til hele organisationen, ligesom AMO kan se grafisk oversigt over medarbejdernes besvarelser.
4. Automatisk påmindes man om den årlige obligatoriske arbejdsmiljødrøftelse, som tager afsæt i APV-handlingsplaner og viderefører, udbygger eller afslutter dem og kan åbne nye.
Når Handlingsplanerne for APV afsluttes, så kopieres de helt automatisk ned til alle teamets medarbejdere i deres elektroniske arkiv i Evovia, så alle i teamet har adgang til teamets APV med handlingsplaner.
Hvad så med anonyme ”trivselsmålinger”?
Vi oplever ofte helt naturligt, at som supplement til disse åbne processer af både det fysiske og psykiske arbejdsmiljø vil der kunne være behov for at gennemføre en anonym trivselsmåling ind imellem.
Læs mere om trivselsmålinger i disse blogindlæg:
Få det optimale ud af din trivselsundersøgelse
Sådan arbejder du med resultaterne fra din trivselsundersøgelse
Sygefraværsdialoger
Alle organisationer er forpligtet på ved APV at drøfte med medarbejderne, om de oplever, at der er arbejdsrelateret sygefravær, og hvordan det kan reduceres. Og det er godt. Men er det godt nok? Hemmeligheden er i stikord: tillidsfuld grundholdning, systematik, dialog, åbenhed, klare aftaler, overblik.
Tillidsfuld grundholdning bag det at gøre noget ved sygefravær?
Overordnet handler det om at fremme en tillidsfuld kultur i organisationen. Det gør en kæmpe forskel. Når organisationen beslutter at gøre noget ved sygefraværet, så er det meget afgørende, at det har det rette fokus og perspektiv: Dybest set for medarbejdernes skyld.
Når en medarbejder igen og igen melder sig syg, kommer man ikke uden om, at det kan belaste kollegerne – og have konsekvenser for kunderne, borgerne og målopfyldelsen. Men det kan også belaste den syge selv, fordi vedkommende kan komme i tvivl om sin egen bæredygtige fremtid på arbejdspladsen.
Derfor er handling på dette område et vigtigt medarbejder-perspektiv, som alle medarbejdere helst skal kunne se det positive i. Og det er ledelsens ansvar, at dette kommunikeres i den rette atmosfære.
Samtaler med den fraværende allerede på dag 1
Ofte ser vi kunder, som har indset, at det er en god idé med et godt statistisk overblik over sygefraværet i de enkelte afdelinger, så lederne kan gøre noget ved det, hvis de har et højt sygefravær, fx ved at tage dialoger ved sygefravær – men alt for sjældent ser vi, at det allerede sker fra dag 1. Kun når det for alvor ”bliver slemt”. Og hvis medarbejderen også har en fornemmelse af, at det nu er ”blevet slemt”, får samtalen en meget defensiv karakter.
På baggrund af en række konkrete kundecases, anbefaler vi, at man beslutter en helt konsekvent struktur for mere uformelle dialoger på faste dage i sygefraværet (fx dag 1, 5, 14 og 28) – og med helt faste agendaer, så lederne nudges til at fokusere på de rette temaer. Det fører til en langt mere udramatisk dialog, der ikke er defensiv og derfor kan åbne op for temaer, der faktisk kan føre til dialog om, hvad man i fællesskab kan gøre for at denne medarbejder bliver mindre syg.
Her har Evovia gennem en årrække opsamlet valide evidensbaserede data, som uden nogen tvivl peger på en signifikant sammenhæng mellem, at samtalerne bliver afholdt fra begyndelsen og hele vejen igennem – og udviklingen i sygefraværet. Vores data viser, at procenten af samtalerne, der faktisk bliver holdt, har nøje sammenhæng med udviklingen i procenten af sygefraværet. Så i vores optik er det god ledelse og rettidig omhu at sikre, at samtalerne afholdes med de syge fra dag 1. Meget tyder også på, at det faktisk i flere tilfælde kan fange stress i opløbet, når leder og medarbejder allerede fra dag 1 får talt om, hvad vi evt. kan gøre for medarbejderens sundhed og trivsel – eller om man har en fornemmelse af, at der er noget på arbejdet, der er med til at gøre mig syg.
Det skal være nemt
Dialog har været en rød tråd gennem denne kernebog – og det er en rød tråd ved sygefraværsindsatserne – at dialog udvikler.
Enhver medarbejder i organisationen er vidende om, at den nærmeste leder ringer mig op snarest efter min sygemelding. Det er ventet – og kommunikeret ud, så det ikke opfattes ”snagende”. Efter nogen tid ser man værdien i det, så man også lige kan få drøftet de opgaver i dag og evt. de næste dage, der måtte ligge på den syges bord.
Men det er klart, at mange ledere har en travl hverdag. Så hvis de oven i alle de andre opgaver også skal finde tid til at ringe ud til sygemeldte medarbejdere, skal det være meget nemt. Vi er hos Evovia helt bevidste om, at der kun må være et til to klik fra den mail, der minder lederen om at holde fx en ”dag fem dialog”, til man står inde i dialog-skabelon/referat, der også bare kan afsluttes med et klik. Nemt.
Åbenhed
Sygefravær er ikke noget tys-tys. Åbenhed er også her et gode. Og er man syg, så er man syg og skal have lov at være syg. COVID-19 situationen lærte os også, at mange sagtens vil kunne arbejde noget hjemme fra, selv om man måske er lettere forkølet. Så åbenhed også med nuancer kan være et gode.
Klare aftaler
Det er vigtigt, at man kan lave klare aftaler med hinanden i sådanne sygefraværsdialoger. Og aftalerne har nogle deadlines, og der følges automatisk op med påmindelser o.l. Det skaber forøget tryghed. Og aftalerne kan også genbesøges ved MUS, så de kan indgå i udviklingsdialogen, der jo sigter imod trivsel og udvikling af medarbejderen i et helhedsperspektiv.
Overblik
Vi har lyttet til ledere og chefer og hørt, at det er nyttigt med et godt overblik over sygefraværet i deres område – kombineret med oversigt over antallet af samtaler, som er gennemført. Derved kan ledere og chefer straks se, om alle holder sygesamtalerne, og hvor der skal sættes ind i organisationen for at fremme den gode effekt, man sigter efter.
Læs mere om ledelse i vores gratis ledelsesbog.
