Kvalificeret arbejdskraft er efterhånden en mangelvare i flere og flere brancher. Når det endelig lykkes at finde den rette kandidat, er det derfor vigtigt at holde fast i vedkommende. Samtidig er det ofte en investering at ansætte personale. Forlader en medarbejder virksomheden efter kort tid, får man derfor ikke det optimale udbytte ud af den investering.
Helt nye medarbejdere har endnu ikke opnået stærk tilknytning til virksomheden og er derfor i større risiko for at hoppe videre til noget andet, hvis jobbet alligevel ikke levede op til forventningerne.
Som leder er det vigtigt at hjælpe medarbejderen med at etablere denne tilknytning. Samtidig må man være i tæt dialog med den nye medarbejder de første måneder, så man opfanger signaler om forhindringer, utilfredsheder eller noget lignende, som kan skræmme vedkommende væk.
Helt overordnet handler det om at strikke et godt onboardingforløb sammen.
I dette blogindlæg gennemgår vi tre vigtige step i onboardingen, og hvordan du løser forskellige udfordringer, som kan opstå hen ad vejen.
Når en medarbejder starter i en organisation, er der en masse praktiske forhold, som skal være på plads.
Hvor skal vedkommende sidde? Er der bestilt en computer?
Som ny på en arbejdsplads er der rigeligt at forholde sig til med at lære kollegaer at kende og at få styr på arbejdsopgaverne. Derfor er det ikke særlig hensigtsmæssigt, hvis man skal bruge de første uger på at flytte rundt fra skrivebord til skrivebord, fordi der ikke er en fast plads til en. Det er også forstyrrende, hvis man mangler essentielt udstyr.
Derfor kan det være gavnligt i god tid at lave en liste med alt det, der skal stå klar, når den nye medarbejder har sin første arbejdsdag. Få skrevet det ned et sted og uddeleger opgaverne, så en person har ansvaret for at ordne det.
Der vil også være en række forhold, som skal på plads de første uger af ansættelsen, f.eks. lønforhold, adgang til vigtige programmer, opsætning i systemer osv. Skriv dem op og sæt tid af til at få det ordnet i løbet af de første uger.
Sørg for at tage godt imod den nye medarbejder. Udnævn eventuelt en kollega som en slags mentor, der hjælper vedkommende godt i gang med arbejdsopgaverne og dagligdagen på arbejdspladsen.
Ifølge ledelsesforsker Marcus Buckingham er der en periode i opstartsfasen (ca. fra 2.-6. måned i forløbet), hvor medarbejderen efterhånden har fundet sig til rette med arbejdsopgaverne, så kompetenceniveauet er rimelig højt. Til gengæld er engagementet svingende i denne periode. Nogle dage er det højt – andre gang lavt.
Det skyldes, at medarbejderen i denne periode søger efter svar på spørgsmål om tilhørsforholdet. Hører jeg til her? Jobbet er måske det rigtige, og arbejdsopgaverne er spændende, men passer jeg ind på arbejdspladsen, og lever den op til mine forventninger?
Det er nu, man forsøger at se sig selv i virksomheden på lang sigt, og derfor søger man svar på spørgsmål som:
Hvis en ny medarbejder er strøget let og elegant igennem de to første stadier af Buckinghams syn på onboardingen og hurtigt begynder at skabe værdi og løse arbejdsopgaverne, kan der i nogle tilfælde opstå modvilje blandt kollegaerne. Nogle kollegaer vil måske tænke: ”Han skal ikke komme her og tro, at han er noget”. Og i værste tilfælde, hjælper de ikke vedkommende med vigtige oplysninger eller lignende, så han kan udføre sine opgaver ordentligt.
Det kunne også tænkes, at medarbejderen ankommer i virksomheden i en periode, hvor der ikke er fuldstændig styr på værdierne, eller midt i eller lige efter en fusion. Her vil det være enormt svært for den nye medarbejder at finde svar på sine spørgsmål, fordi hele organisationen er lidt rodet og selv arbejder med at finde et ståsted.
Hvis man som leder skal opfange de her signaler, er man nødt til at være tæt på medarbejderen og støtte vedkommende i de situationer, der måtte opstå.
Så selvom den nye medarbejder virker selvkørende og har opnået et højt kompetenceniveau, må man som leder ikke trække sig. Man skal være til stede og støtte op om jagten på svarene på de mange tilhørsspørgsmål. Det kan man eventuelt gøre ved at planlægge fastlagte dialoger i onboardingforløbet, f.eks. efter 5, 21 og 70 dage.
Den officielle onboarding er afsluttet, og medarbejderen indgår nu for alvor som en del af teamet.
Men ligesom det er tilfældet på en bjergbestigning, er der smukt på toppen, men man kan ikke blive der for længe. Ifølge Marcus Buckingham er det en ongoing proces, hvor man bevæger sig op og ned ad bjerget, efterhånden som man støder på spørgsmål, man skal finde svar på.
Måske skifter en af de tætte kollegaer job, eller medarbejderens afdeling slås sammen med en anden. Her vil medarbejderen igen stille sig selv spørgsmålet: Kan jeg se mig selv på arbejdspladsen?
Ifølge Jan Tønnesvang starter det almindelige ”gartnerarbejde”, så snart medarbejderens onboardingproces er ovre. Det er hele tiden lederens opgave at undersøge, om medarbejderne har de rette betingelser for at trives, udvikles og fokusere på arbejdsopgaverne, så de kan levere og dermed skabe værdi for virksomheden.
Det er nu, det balancerede dialogarbejde begynder.
Det kan gøres på flere måder. F.eks. kan man indføre medarbejderudviklingssamtaler, gruppeudviklingssamtaler, arbejdspladsvurderinger, personalemøder eller lignende.
Følg jævnligt op på samtaler og aftaler, så du får MUS-samtalen til at strække sig over hele året.
Litteratur:
Marcus Buckingham: ”First, break all the rules”.
Tønnesvang: “Vitaliseringsmodellen – en introduktion”